Unconscious bias can be prevented from the diversity

インターン 谷山美里

2018/08/09 09:54

Unconscious bias keep remaining at workplaces.

Recently, the equity at workplaces have been claimed to be important.
However, even under this time, unconscious bias still have been remaining there.
Why does it happen?
Because there are still recognitions of “majority” and “minority” among employees.

However, the unconscious bias can be solved by the diversityness at the workstation. If there is enough diversity environment, every employees could concentrate on their jobs and perform well.

Diverse environment makes your firm more profitable.

McKinsey’s Delivering Through Diversity report revealed, “Gender, ethnic, and cultural diversity, particularly within executive teams, continue to be correlated to financial performance across multiple countries worldwide.” The report also showed companies with the most ethnically diverse executive teams are 33% more profitable.

Moreover, Study of 353 Fortune 500 Companies Connects Corporate Performance and Gender Diversity discovered that “companies with more women in executive positions have a 34% higher return to shareholders than those that do not. What’s more, companies with the most women directors have a 26% higher return on invested capital than those with the least.”

Employers benefit from changing the workplace environment

The diversity at the workplace will give the firm two important presents. Comfortable environment for employees and profits for employers. It’s very beneficial but takes time a lot to move on. This might be a reason why so many firms do not still introduce or move forward to this solution.

However, I believe each firm need to step forward little by little to improve the current situation where unconscious bias are triggered and detected everywhere.

https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/delivering-through-diversity

http://www.catalyst.org/media/catalyst-study-reveals-financial-performance-higher-companies-more-women-top

谷山美里

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Female employees taking more volunteering tasks that do not lead to promotions

インターン 三橋咲那子

2018/08/04 21:15

Have you ever faced the situation where your boss asks for a volunteer to do tasks that do not matter with promotion, and everyone becomes completely silent? In most of those cases, it ended up female employees saying yes. Gender difference has been seen in working places as women tend to take more of those voluntary tasks.

There are always such tasks that everyone tries to avoid, but someone has to do within a company, such as organizing a holiday party or taking on routine work that does not require much skills or knowledge. These volunteering tasks will neither produce company revenue nor be included in your performance evaluation.

The larger number of female volunteers means that if women always take those non-promotable tasks, it will severely affect their future career.

There is an interesting experiment by three women, Linda Babcock, Maria P. Recalde and Lise Vesterlund, about the gender difference in volunteering non-promotable tasks.

The experiment aims to clarify the situations and conditions where women are more likely to raise their hands for volunteering. People were divided into mixed groups and single-sex groups, and they were individually asked for volunteering that can only benefit others. The results of the experiment turned out to be interesting.

The results revealed that the real driver of a higher tendency in female volunteer was a shared understanding or expectation that women would volunteer more than man.

In the mixed group, men were holding back, and women ensure that someone has done volunteer work. However, when it is in a single-sex group, the number of men and women volunteer was entirely equal.

Moreover, when a manager can choose someone for volunteer, women received 44% more requests than men in mixed groups. This result does not make a difference in the gender of a manager.

What this entire experiment show was that how inequality of work tasks between different genders remains in the current society.

Let’s think about the solution to this issue. What we can do is not to change managers or male employees mindset to decline more work requests for women. That could induce another problem within an organization as an unequal treatment for men.

Instead, we could find a new way to distribute tasks more equally to both male and female. Managers should seek the idea of rotating works and tasks for each employee.

三橋咲那子

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Diversity management leads your firm more successful.

インターン 谷山美里

2018/07/28 13:24

”Diversity Management” leads your firm to success

The diversity management was introduced as a management approach to make more profits in the first place.
But these years, its advantages has been re-recognized as a suitable strategy to promote the equity of gender in the workplace.

By addressing and supporting multiple lifestyles and personal characteristics,
employees who have various backgrounds will be motivated and can perform better at their workplaces.

An evidence to show the diversity’s potential

A survey of 21,980 firms from 91 countries conducted by the Peterson Institute for International Economics and it reported that having women at the C-suite level significantly increases net margins.

“A profitable firm at which 30 percent of leaders are women could expect to add more than 1 percentage point to its net margin compared with an otherwise similar firm with no female leaders,”
“By way of comparison, the typical profitable firm in our sample had a net profit margin of 6.4 percent, so a 1 percentage point increase represents a 15 percent boost to profitability.”

Thus, according to the report, the firms where women are at some managerial posts have a high potential to increase the net margins. More specifically, if you have women at 30% of managerial posts, the net margin will be soar by 15%. This is astonishing.

Profits are depended on employees’ contribution and motivation

To improve the inequity of gender at the workstation, truly necessary innovation must be in the management approaches, not merely to change the boarding members or leaders to women.

Managers and leaders have a responsibility of motivating workers to enhance their motivation and also the profit. The diversity management help managers and leaders to do so.

Granting both employers and employees, the diversity management needs to be expanded to all firms from big to small in the world.

https://www.cnbc.com/2018/03/02/why-companies-with-female-managers-make-more-money.html/

https://piie.com/publications/working-papers/gender-diversity-profitable-evidence-global-survey/

谷山美里

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上司も参加、女性管理職育成プログラム

インターン 谷山美里

2018/07/14 12:10

ジョカツを促す「スタープログラム」

ジョカツ(女活)とは、女性活躍推進のことを言います。
近年、このジョカツの風がさまざまな企業に吹いています。

今回、注目してみるのは、「スタープログラム」という、
損保ジャパン日本興亜ひまわり生命(以下「ひまわり生命」)の、
次世代女性管理職育成プログラムです。
2016年から始まり、昨年で2回目を迎えました。

ひまわり生命は2014年時点では、女性管理職はゼロだったのが、
2017年には18%までに増やしています。

「スタープログラム」では、主任や副長の職に就く女性社員から、
「スターメンバー」と呼ばれる対象者を選出し、
直属の上司によるOJT(On-The-Job Training)と、
年に数回の集合研修での教育・経験・交流の機会が提供されます。

このプログラムの最大の特徴は、女性社員本人だけでなく
その直属の上司も参加するということ。

他部署の上司との出会い

「女性管理職育成には、それをサポートする上司(多くの場合男性)
がキーとなるため、意識的に上司を交えた研修を行っています。」
と、ひまわり生命の人財開発部長の下川亮子さんは言います。

スタープログラムでは、外部講師セミナーや、役員講話といった他に、
グループワークを行っています。
これは、他部署のスターメンバーや上司たちとの人脈を広げ、
悩みを相談できる仲間を見つけることを狙っています。

実際、多くのスターメンバーたちは、
他部署の上司のアドバイスや経験談に励まされた
と口にしていたそうです。

上司側からは、

「直接の部下でない人たちの状況や悩みを聞くことで、
自分の管下職員も類似の思いを持っていないかなど参考になった」

など、グループワークで気づいたことを、
自分の部下に活かそうとする声も挙がっていました。

悩み軽減がジョカツ成功のポイント

社員にとって自分の直属の上司は、一番近い存在であるがゆえに、
悩みを打ち明けにくいと感じてしまう人もいるかもしれません。
その点、他部署の上司は、直接の関わりがなくても
同じ会社だからなんとなく状況を分かってくれそうなので、
素直に相談しやすいのです。

他部署の上司や同じ状況にいる他部署の人とのつながりを
育成プログラムを通して作ることで、
女性社員たちの悩みを軽くしてあげられます。

ジョカツの風潮で、女性社員たちはとまどっているかもしれません。
悩んでいるかもしれません。周囲はもしかしたら、
気づかずにプレッシャーを与えているかもしれません。

彼女たちの悩みの軽減が、女性管理職を増やすことにも、
業績を上げることにもつながると私は信じています。
部署をまたいだ次世代育成プログラムは、
これの実現を可能にしてくれるのではないでしょうか。

谷山美里

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産休、育休を終えた社員が女性管理職として活躍するには?

インターン 三橋咲那子

2018/07/07 12:56

女性管理職としてのキャリアを考える上で、必ず議論になるのが産休・育休です。子どもを持つことによるライフスタイルの変化は、今後のキャリアを考える際に悩まない女性社員は少ないでしょう。

どれだけ「産後復帰歓迎」とうたっている企業でも、実際復帰するとどう扱って良いか分からないのが現実です。

しかし、産休・育休から復帰する女性社員は経験としては女性管理職の有力な候補でもあります。どうすれば産休・育休後の女性社員に管理職としてのキャリアを歩んでもらえるのか、課題と可能な解決策をみていきましょう。

産休・育休明けの女性社員は周囲ともめる?

育休明けの女性が世間に「ぶら下がり社員」と呼ばれることがあるのはご存知でしょうか?子育てと両立するために周囲に雑用を押し付け、同僚とギスギスしてしまうのはよくあることのようです。

とはいえ、育休から復帰した女性社員に過剰な配慮をすると、彼女たちのやりがいを奪ってしまうのも事実です。今の仕事は子どもを預けてまでする仕事なのか?という疑問を抱えやすくなります。

21世紀職業財団「若手女性社員の育成とマネジメントに関する調査」によると、育児中の女性に配慮しているという管理職の割合は、女性の13.7%%に比べて男性は42.4%にのぼることが分かります。


つまり、管理職の男性はついつい育休明けの女性社員の扱いが分からず配慮しすぎてしまうのです。

ゴール設定と報酬のマネジメントで解決できる?

このような現場課題の対処法として有力なのが、事前に女性社員と復帰後の仕事内容を話し合うことです。

・ 復帰段階で最終的にどこまでやって欲しいのかゴールを明確にし、軽い仕事を任せている理由に納得してもらう。
・ 短時間勤務にするにしても、それなりの責任を課す。

同時に周囲の社員へは、適切な評価と報酬により関係改善を図ることができます。しわ寄せがいった社員に報酬を上乗せするなど、増えた仕事量に見合った分の報酬を与えることが大切です。

育児経験が女性管理職としてのキャリアに役立つ?

もちろん、産休・育休から復帰した女性社員によって問題が起きるだけではありません。産休・育休は、女性管理職として活躍するためにさらなる成長を遂げている期間でもあるのです。

育児を通して養うことができる、コミュニケーション能力やタイムマネジメント能力、親の視点は職場復帰した時にとても役に立つと言います。また、守るべきものができた女性は、精神面でも強くなりオンとオフを切り替えやすくなるなどの利点もあります。

このように、育児を通して得たマルチタスク能力は、女性管理職になった際にも生かすことができるのです。

産休・育休から復帰した女性社員が活躍できる管理職キャリアも、是非視野に入れてみてください。 

三橋咲那子

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女性管理職の積極的採用で業績アップ?女性活躍成功の秘訣

インターン 三橋咲那子

2018/06/28 10:56

「女性管理職を増やしたいけれど、本当に会社にとって良い結果をもたらすのか?」

そんな疑問をお持ちの方にご紹介したいのが、株式会社カルビーの事例です。

カルビーといえば、2016年度の女性が輝く先進企業表彰において「内閣総理大臣表彰」を受賞したり、今年3月にも「新・ダイバーシティ経営企業100選プライム」に選ばれたりするなど、女性活躍において日本で最先端をゆく企業の一つです。

今回はなぜ、カルビーが女性管理職を増やすことに成功し、さらに業績まで伸ばすことができたのかについて書きたいと思います。

ダイバーシティ委員会の設立

2009年時点で、社員の男女比率は1:1程度だったカルビーでも、女性管理職比率は5.9%でした。それが2017年には約4倍の24.3%と、目標とする30%(2020年時)に着実に近づいています。

まずカルビーが取り組んだ女性活躍に関する改革は、「ダイバーシティ委員会の設立」です。

ダイバーシティ委員会では、キャリア支援や制度づくりなど女性が活躍できる環境を整えることに注力しています。2014年に在宅勤務制度、2015年には出産や育児に伴う費用補助制度を増強、また勤務時間に関するルールを柔軟にするなど多数の改革を進めました。

また、委員会のメンバーを頻繁に入れ替えることで、女性管理職を始めとする女性活躍に対して意識の高まった社員を現場に戻しています。そのおかげで、メンバーだった女性は管理職など昇進のチャンスがあった際に、自分もやってみようと思えるといいます。

このように女性管理職のロールモデルが着実に増えていくと、「私もやってみよう」のハードルがどんどん低くなり、広がっていくそうです。

女性管理職を育てるセミナーや研修の実施

前回のブログで、日本は海外に比べて女性管理職を育てる研修やセミナーが少ないと紹介しましたが、カルビーでは積極的に女性社員への働きかけを行っています。

女性限定の「エンカレッジ研修」では、工場勤務からサポート業務に携わる社員など幅広い年齢の女性が、1泊2日の研修でキャリアプランを作成します。その場に社長も出席し、会社が本気で女性社員に期待している姿勢を明確にしています。

その他にも、「ANGネットワーク」と呼ばれる女性管理職のネットワークも存在します。女性ならではの悩み相談や、食事会などを通して交流することがあるそうです。

上記のような、女性管理職候補に特化した研修や制度づくりを通してカルビーは女性活躍で最先端の会社になったのです。

では、その結果業績に変化はあったのでしょうか?実際にカルビーの業績は2017年度に至るまで伸び続けています。

カルビーの松本会長は、「女性活躍の推進が直接業績向上に結びついているか因果関係ははっきりしない。会社が右肩上がりに成長すれば、ダイバーシティ推進は正しかったとなる。それくらいの姿勢で取り組むべき。」と言っています。(NIKKEI STYKE)

個人的に、このような会長の極端なまでの女性活躍への熱意が、カルビー女性管理職率増加と業績アップの最も大きい理由なのではと考えます。

三橋咲那子

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なりたい「理由」から考える 女性管理職育成プログラム

インターン 遠藤愛佳

2018/06/23 11:21

女性は管理職になりたがらないとよく言われています。
男女の昇進に対する意識には、入社した時点で大きな差があることが分かりました。

今年(2018年)の市場調査メディア・ホノテの調査によると、
管理職を志望する新社会人は、男性で8割、女性は4割でした。

2020年までに政府が目指す、女性管理職比率30%を上回ることから
ポジティブにとらえる考えもあります。
しかし、男女間での意識の大きな差や、女性管理職が一人もいない企業が
全体の50%である(2017年)といった現状からするとシビアな問題です。

女性管理職を増やすことによるメリットや、
ダイバーシティ経営の重要性は過去のブログでも紹介しているとおりです。

女性管理職の割合を増やすためにその4割の女性はもちろん、
その他の女性の昇進意欲を上げるにはどうすればよいでしょうか。

女性は男性と同じ理由では昇進したいと思わない?

キャリアコンサルタントの植田寿乃さんは、
昇進意欲の動機の違いに焦点を当てています。
彼女によると、女性が管理職になりたいと思う動機は男性のものとは異なっているそうです。

「出世する」「高い報酬を得る」こと(外的報酬)が多くの男性社員の
動機であるのに対し、女性は「自己成長する」「業務などに興味がある」
「ロールモデルになりたい」などのいわゆる内的報酬が動機であることが多いそうです。

勝ち負けの意識や、「偉くなる」というような動機では女性だけに
とどまらず、今では若い男性社員にとっても管理職は魅力的に見えないようです。

育成プログラムはどうあるべきか?

報酬や出世などという外的報酬は、
女性にとって管理職を目指す動機に繋がりにくいということが分かりました。

そのことから、女性管理職を増やす1つの方法として
やりがい、管理職に就くことの魅力など、内的報酬を示していくことが考えられます。

社内に女性管理職がいる場合、
ロールモデルとしてそれらを次世代に伝えてもらうことはもちろん、
社外で活躍する女性リーダーなどから話を聞くこともよいかもしれません。
管理職に就くことへの関心を高め、イメージを持ちやすくなることが期待できます。

また植田さんは、同じように働く女性たちとの対話・共有の時間が重要だといいます。
体験や考えなどをそれぞれ共有していくことで、管理職や仕事に対する
不安を和らげたり自分のキャリアを見直すきっかけになるからです。

女性管理職を増やすためには
昇進意欲の動機付けとなるような経験、対談などを会社を挙げて
促進していくことが大切かもしれません。

遠藤 愛佳

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日本の女性管理職比率はなぜ低いのか?海外と何が違う?

インターン 三橋咲那子

2018/06/15 09:54

日本の女性管理職比率といえば、世界的にみてもかなり引けを取っていることで有名です。

国際労働機関(ILO)が2015年に発表した「勢いづくビジネスと管理職における女性」によると、管理職に占める女性の割合は126ヶ国中96位。先進諸国の中では、韓国と並んで下位グループに属しています。

この数字からも分かるように、まだまだ女性か活躍するには厳しい国というのが日本です。
海外と日本で女性管理職比率にここまでの差をつけているものは一体何なのでしょうか?

今回のブログでは、日本と海外で女性活躍に差を作っている具体的な要因に目をつけて紹介していきたいと思います。

日本の「女性は家庭を守る」という意識が欧米諸国に比べ強いので、女性管理職が育たないと考えている人も多いのではないでしょうか。
しかし、実際には女性が家事・子育てをするべきという考えは、欧州諸国にも未だに存在します。

鍵は長時間労働の有無?

海外と日本の違いとして、根強い労働文化が「長時間労働」です。女性管理職比率の高い欧州では、1日の労働時間が8時間程度であるのに対して、日本は10時間になることも珍しくありません。加えて、上司より先に帰ることを快く思わない文化もあります。

このような環境では、管理職を目指す女性にとって仕事と家庭の両立が難しく感じられるのもうなずけます。
長時間労働だけが原因ではありません。女性管理職比率の高いオランダやスイスで実施されているのが、男女支援制度です。
いくら女性が産休や育休を取りやすくなっても、男性が仕事に縛られていては家事や育児を分担することはできません。

オランダでは、男女ともに短時間勤務をしやすい制度を取り入れたことで、男性の育児参加が盛んになり、女性の管理職登用も進んだと言います。

日本に足りないのは女性リーダー育成制度?

また、日本には女性管理職を育てる研修制度が整っていないとの見方もあります。

管理職として活躍する女性のロールモデルの少ない現状では、女性社員自身が自分のキャリアを想像することは容易ではありません。

女性自身の「やってみたい」という意欲を引き出すためにも、経験豊富な女性管理職にメンターとして協力してもらうことが必要不可欠と言えます。

キャリア支援研修や女性特有のリーダーシップを発揮する方法研修を通して伝えることで、女性管理職を視野に入れた今後のキャリアをより身近に感じることができるのです。

このような女性管理職比率において進んでいる海外を参考にして、違いを埋めていくことがより女性社員が活躍しやすい環境を日本で作るきっかけになるのではないでしょうか。

三橋咲那子

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業績アップと女性管理職比率向上!一石二鳥のダイバーシティ戦略

インターン 谷山美里

2018/06/09 22:37

素晴らしい実績を生んだダイバーシティ経営

23年連続黒字。
10年以上離職率ほぼゼロ。
倒産寸前から年商が4倍に。

驚くほどのこの実績。
これを達成した経営者がいます。

株式会社日本レーザーの近藤宣之代表取締役社長。

近藤社長が就任した1994年以来、
株式会社日本レーザーは、学籍、国籍、性別、年齢問わず
多様な人材を採用してきました。

女性社員比率は、パート社員も含めて30%。
女性管理職比率も30%。
60歳以上の高齢者も20%越え。
一時は中国籍社員が20%以上いたことも。

近藤社長は、社員が大切にできる企業は業績が良くなる
と述べています。
「会社再建も発展も新規事業も需要拡大も、
全ては社員のモチベーションが10割。
会社に大切にされているという実感があれば、
苦境の中でも当事者意識を持ち、一丸となって乗り越えられる。」

それでは、この経営方法を詳しく見てみましょう。

成功例に学ぶダイバーシティ経営

ダイバーシティ経営とは、
「多様な人材を生かし、その能力が最大限発揮できる機会を
提供する経営」と近藤社長は言います。

また、近藤社長は次の3つの条件を整えることを薦めています。
・ハローワークを活用する
・新卒一括採採用をやめて通年採用にする
・透明性の高い人事制度をつくる

ハローワークを通して株式会社日本レーザーは、
リストラにあった高齢者、セクハラなどで会社を辞めた女性、
外国籍(外国人留学生)、海外留学等で国内学歴のない帰国者などを
採用してきました。
結果、ダイバーシティ構成になっていったと言えます。

彼らは、いくら優秀でも実績があっても
事情によりハローワークを頼らざるを得ないのです。

近藤社長は原則、学歴別や年次別評価を前提とする、
「新卒一括採用」をしていません。
性別や国籍を問わず、通年採用をホームページで
募集しています。

いくら新卒の内定をもらっても、家族の諸事情や急な病気等で
内定返上をしなくてはならないときもあります。
一度内定返上したら二度と通知は来ません。
内定がないまま卒業する大学生に就職の道はあまり開かれていません。

近藤社長は、日本レーザーの業績がいいのは、
新卒一括採用をしていないからと答えています。
多様な人材が能力に応じて働ける仕組みがあり、
これは「人を大切にする経営」を追求した結果が、
ダイバーシティなのだそうです。

最後に、ダイバーシティ経営に限らず、
経営者が注意すべきポイントがあります。
人事制度の透明性と納得性です。

何をやったら本給が上がるのか、手当がつくのか、
基準を明確にする。(透明性)
社員が上司の評価いを受け入れることができるよう、
徹底的に話し合う。(納得性)

公正な評価のために、役員全員が全社員の評価をした後、
社長とともに論議し、役員間の基準や価値観の調整を
毎回行うことが重要だと近藤社長は述べます。
ダイバーシティ雇用の成功には、時代や環境変化に合わせて
制度をつくり変えていく必要があると社長は考えているのです。

ダイバーシティ戦略は一石二鳥

もともとダイバーシティ戦略は
アメリカで生まれた経営戦略です。
この戦略は、利益追求という経営の目的を
達成するために生まれたのです。

ですから、ダイバーシティ経営の必要性が
世界中で唱えられているのは、女性活躍推進のためだけでなく、
利益追求に効果的だと証明されているからなのです。

内閣により女性管理職30%を目標に掲げた日本では、
このダイバーシティ経営は、まさに時代に即した
一石二鳥の戦略です。
内閣の定めた目標を達成することもでき、
自社の利益を増やすこともでき、
女性社員もモチベーションがあがる。

こんな経営方法があることをご存知でしたか。
一つでも多くの企業が、この戦略を実践してくれたら
1大学生として嬉しく思います。

谷山 美里

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統計からみる日本の女性役員

インターン 谷山美里

2018/06/06 10:54

女性役員、わずか957人

京商工リサーチの統計によると、
2017年度3月期決算の上場企業2,430社の
役員総数は2万8,456人でした。
そのうち女性役員は957人。

たったの3.3%です。

さらに驚いたことに、
女性役員がゼロの企業が1,662社、
つまり、全体の69.2%を占めています。

女性役員が5%以上を占めている企業は
724社と29.7%。

安倍内閣は「2020年には上場企業の女性役員比率を10%に増やす」
という目標を掲げています。
しかし、2017年度3月決算時点で3.3%と、
目標まではほど遠く感じられます。
今年度の3月決算の統計では、この女性役員比率が
増えていることを期待しています。

業種別に見る女性役員

女性役員比率が最高だったのは、
保険業で12.4%。
(保険業11社の役員総数169人中、21人)
最低比率は鉄鋼業の1.5%。
(役員517人中、8人)

従来より保険業は女性の雇用が多いため、
女性役員の登用が進んでいるのでしょう。
また、重化学産業では長く男性優位が続いているそうです。

では、次に女性役員がゼロの企業を見てみましょう。
ゼロの企業の構成比が大きい順に、
ゴム製品、電気機器、建設業、金属製品、鉄鋼
となっています。

統計数値で見ると順に、
85.7%、82.0%、81.7%、81.5%、81.4%
と、全て80%以上を超えています。
つまり、これらの業種では、男性役員しかいない企業が
これだけ多くを占めているというわけです。

逆に、女性役員ゼロの企業比率が最も低かった業種は
保険業 (18.1%)でした。
この業種女性役員比率が最高だということからも
容易に推測できます。

女性役員が必要だと唱えられるわけ

「女性役員の比率を増やす。」

最近よく耳にする言葉です。
なぜそんなにも、女性役員を増やすことが大事だと
騒がれているのでしょうか。

答えは、「海外からの評価」にあります。

世界経済フォーラムにおける、
2017年度版男女平等ランキングでは、
144か国中、日本は114位でした。

女性役員の少なさがこのランキングの結果とも言えます。

経済開発機構 (OECD) 加盟国の平均で
上場企業の女性役員が20%を上回るにも関わらず、
日本は3.3%です。
日本を含めた平均が20%を超えるのですから、
ほかの国々がどれだけ、女性役員比率が高いのか
想像に容易いです。

日本の経済は、日本国内だけで
成り立っているわけではありません。
むしろ、外国との取引によって今や、
日本経済は成り立っていると言っても
過言ではありません。

女性役員の数や比率は、海外投資家や、
海外の企業経営者たちが重要視している項目です。
取引先候補の年商と一緒にチェックしています。

女性役員が増えれば、取引先も増えるし、
女性社員、女性管理職にさらなる仕事へのモチベーションを
提供することもできます。

役員の現状をもう一度見直して
女性役員導入を考えてみていただきたいです。

谷山 美里

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女性管理職の中途採用が会社を変える!

インターン 遠藤愛佳

2018/05/30 11:29

新卒採用・終身雇用が主流だった時代は終わり、
状況に応じて中途採用をすることが大・中小企業問わず一般的になっています。

新卒採用から時間をかけ、新入社員を育てていくよりも
時間とお金を節約できるほか、
グローバル化やダイバーシティ経営が求められる中で、
中途採用で多様な人材、管理職候補を取り入れることが注目されているのです。

女性管理職を中途採用するメリット

新卒採用をすることに比べ、中途採用には
・即戦力としての人財を得ることができる
・自社にないノウハウ、知識、人脈を取り入れられる
・経営により機能的に対応できる
などのメリットがあります。

また、それに加え、女性管理職を登用することは
完全な男性社会にはなかった新しい視点のほか、
他の女性社員のロールモデルを取り入れることにもつながります。

現在女性管理職が少なく、
多様化・グローバル化する市場のために増やしたいと考えている企業で、
即戦力、そしてロールモデルになる女性リーダーを中途採用することは
非常に効果的です。

過去には、トヨタ、デンソーなどの大企業での
女性に絞った中途採用の募集が話題となりました。

女性の割合が4割を切っている部門で可能な
いわゆるポジティブアクション募集です。

女性管理職を増やそうとするこの取り組みは、
女性社員が少ない部門で非常に効果的でした。

その部門、もしくはその企業が女性に開かれていることを示すほか、
先ほど紹介したようなメリットがあるからです。

中途採用で効果的に女性管理職を増やす取り組みは、
企業にポジティブな影響を与え、
市場での価値を高めることに繋がるのです。

ヘッドハンティングの有用性

中小企業での中途採用の場合、
応募者を確保することの難しさが大きな問題となっています。

ある調査によると、
中途採用の人材を「確保できている」と答えた大企業は約60%なのに対し、
中小企業では約30%に留まりました。

応募者を確保すること自体に苦戦している企業も多く、
その中から優秀な管理職候補を探し出すのは
大変難しいことだと考えられます。

ヘッドハンティングすることで、
中小企業でも現在活躍している女性リーダーを
確実に採用することができます。

また、現在日本の就業者は約5500万人、
そのうち転職希望者は610万人と言われています。

ヘッドハンティングでは、
実際に転職を希望している層だけでなく、
より大きな範囲から人材を探すことができるのです。

優秀な女性管理職をヘッドハンティングで中途採用する―
これからの中小企業に必要な一手かもしれません。

遠藤愛佳

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女性リーダー活躍企業 ランキング紹介

インターン 三橋咲那子

2018/05/26 10:47

社会全体で女性リーダーの活躍を応援する風潮がある近年、女性活躍に特化した企業ランキングやリストが作られる機会も増えてきました。

女性管理職率、働き方改革、新制度の導入状況など様々な指標により選ばれたランキングには、どのようなものがあるのでしょうか。

今回は、国内で代表的な2つのランキングを紹介したいと思います。

女性活躍に優れた上場企業を選定「なでしこ銘柄」

経済産業省が東京証券取引所との共同企画として、平成24年から毎年発表しているのが「なでしこ銘柄」。主に投資家に向けて行われている選定で、女性活躍に注力する企業を紹介し、投資の促進と社内取り組みの加速化を狙っています。

なでしこ銘柄では、女性活躍をはじめとする「ダイバーシティ経営」を推進しています。ダイバーシティを意識することで、人材獲得力の強化、監督機能の向上、イノベーションの促進などの価値を与えることができるそうです。

特に女性リーダーには、より多様な人を認め受け入れる受容性から人材獲得力の強化、男性とは違う視点から物事を見る力で取締役や監査役としての監督機能にも期待できるといいます。

実際になでしこ銘柄選出企業は、業績パフォーマンスにおいても市場平均値より高いという結果が出ているそうです。

平成29年度の選定基準としては、
① 経営戦略への組み込み
② 推進体制の構築
③ ガバナンスの改革
④ 全体的なルールの整備
⑤ 管理職の行動・意識改革
⑥ 従業員の行動・意識改革
⑦ 労働市場・資本市場への情報開示と対話
など、7つの指標から成り立っています。

なでしこ銘柄の特徴としては、それぞれの業種から一定数の企業が選定されている点です。

女性活躍企業として「なでしこ銘柄」に選ばれた主な企業としは、平成25年より連続受賞しているカルビー株式会社、今年度初選出のイオン株式会社など全48社です。

上場企業には限られてしまいますが、なでしこ銘柄選出企業は女性リーダーが活躍する組織のお手本と言えると思います。

Forbes JAPAN WOMEN AWARD 2017

こちらのランキングは、Forbes JAPANが2016年から行っている「意欲ある女性が働きやすい環境づくりを積極的に行っている企業」と「自ら道を切り拓き活躍している女性」を表彰するアワードです。

国内企業1000社の人事担当者へのアンケート結果と一般投票を元に選ばれた女性と企業、また総合ランキングが発表されています。

先ほどのなでしこ銘柄と比べ、こちらのランキングでは部門別や従業員規模数別(1000名以上、300名以上、300名未満)で選定しているため、より採用企業に幅があることが分かります。

女性活躍支援に積極的な企業を、「働き方改革賞」「人材開発賞」「ビジョン推進賞」の3部門に分けることで、違った基準で評価しています。

上記のような女性活躍に特化したランキングが増えることは、企業にとって女性リーダーを活用する一つの大きなモチベーションになると言えます。

ランキングなどで分かりやすく評価される仕組みに参加することは、自社の取り組みを客観視できるいい機会になるのではないでしょうか。

活躍している女性の意見や、表彰された企業が取り組む女性活躍推進制度は参考になると思うので、ぜひ一度チェックしてみてください。

三橋咲那子

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女性社外取締役を導入するメリット

インターン 遠藤愛佳

2018/05/20 09:31

外部の視点から企業経営をチェックする役割をもつ、社外取締役。
グローバル化に伴い、社外取締役を採用し、社外との対話で企業価値を高めていこうとする会社が多くなっています。
また、2015年には、上場企業において社外取締役を少なくとも2名選出すべきだ、というコーポレート・ガバナンスコードが適用されました。株主の利益を保護する役割や、柔軟な経営のために、上場企業では、ほとんどの企業でこの制度を取り入れているのです。

注目される女性社外取締役

現在の社外取締役のほとんどは、60歳以上の男性だといわれています。

しかしそのような固定された層だけでは、経営者と異なる視点を持ち、
経営に対して意見を言う社外取締役の役割が十分発揮されないことが懸念されます。

社外取締役設置を推進する中で、女性の活躍が注目されています。
例えば、富士通は、日本人初の女性宇宙飛行士である向井千秋氏を社外取締役として迎えました。
同社では、コンピューター系以外から社外取締役が選出されたのは初めてだといい、それまでの役員が持っていない知識や経験が生かされています。

また、ブリヂストン、メガバンクなどの企業でも、
そのキャリアや専門知識を活かし、女性社外取締役が活躍してきました。

「女性社外取締役」というジェンダーによって多様性を増やそうとする視点だけではなく、その経験・知識を活かし会社に対して意見を言えるか、
グローバルな視点を持ち、企業価値を高められるかが観点となっているのです。

中小・ベンチャー企業で社外取締役を導入するメリット

大企業において社外取締役を導入することは一般的になっていますが、
日本において、中小企業で社外取締役を導入している例は稀だといいます。
非上場企業では、一般株主の利益のために経営者を監視するという構図が成り立たないからです。

しかしそれ以外にも、社外取締役には
顧客や取引先などの意見を客観的な立場から指摘、助言する役割があります。
外部のコンサルタント、内部の役員だけでは発言力に限界があります。
経営者の意思決定を慎重に進めるための、
企業の経営戦略として大きな役割を果たすのではないでしょうか。
中小企業で社外取締役を導入する場合でも、大企業と変わらず、
2人以上を採用することが好ましいといわれています。
より多くの視点を取り入れ、経営をチェックするためです。

多様な経験やキャリア、価値観などを経営に取り込み、
グローバルな市場を生き抜くために、
優秀な女性社外取締役の採用を検討するのも一つの手かもしれません。

遠藤 愛佳

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女性取締役の重要性とその設置方法

インターン 谷山美里

2018/05/17 10:28

先進国の中でほぼ最下位の3.7%

この数値は、2017年度の日本の上場企業における、監査役を含んだ女性役員(女性取締役)の割合です。
先進国の中でほぼ最下位の水準を記録しました。

2015年以降、女性社外役員の数は増加しています。
2012年度は1.6%にすぎませんでしたが、5年間で2倍以上の水準になりました。

ですが、それでもまだ低いのです。

しかし、今春の、コーポレートガバナンス・コード改定により、
政府は上場企業に対して

・社外取締役を3分の1に増やす
・1人以上の女性取締役を登用
・取締役に女性を含まない企業に説明責任

を課していくことになりそうです。

これにより、2018年度は取締役会の多様性が注目されるでしょう。

女性取締役の重要性

先ほど、日本国内の女性取締役比率を挙げましたが、
先進国の大半はこの数値が10%を超えるのです。

日本の3倍以上の割合です。

なぜ女性取締役がこれほどまでに騒がれているのか。
それは、海外投資家が投資先を決める際に、
「女性取締役の有無とその割合」を厳しくチェックしているからなのです。

現在注目を集めている投資の方法に、「ESG投資」というものがあります。
環境(Environment)、社会(Social)、統治(Governance)
の頭文字をとったもので、それぞれの面への企業の取り組み方や考え方を、
投資判断の材料にするという方法です。

このESG投資の企業データの中に、
「女性取締役(あるいは女性役員)」という項目があります。

海外投資家たちはこの項目を必ずチェックしています。

米マッキンゼー・アンド・カンパニー等による分析で、
女性取締役が3人以上いる会社は、そうでない会社と比べて業績がよく、
リターンも大きいということが欧米では発表されています。

海外投資家たちは、女性取締役がいる会社のほうが
リターンが高いとわかっているのです。

ヘッドハントが効果的

ヘッドハントの利点は、現職で活躍している人財を、
経営者が自社に欲しいと思った人財を、得られる可能性があることです。

ガバナンス・コード改定により、急に、女性取締役を設置するように
言われても、社内に役員候補がいない場合も多いと思います。
また、女性社員を女性役員にするべく、1から育成するのも大変です。

それならば、現在活躍している女性管理職を外からヘッドハントするほうが、
効率的で、かつ、経営者の欲しいと思った資質を獲得できるかもしれません。

すでに成果と実績を残している女性管理職を、自社の女性役員、女性取締役、
あわよくば、社外取締役としてヘッドハントして、
会社のさらなる成長を期待するのも一つの手だと思います。

谷山 美里

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優秀な女性管理職を探す方法とは

インターン 三橋咲那子

2018/05/12 09:24

皆さんは女性管理職を採用する際、どこから探しますか?

政府が成長戦略として打ち出した「女性活用」「女性活躍推進法」により沢山の企業が女性の管理職登用に力を入れていますが、優秀な女性管理職の探し方が分からない経営者の方も多いと思います。

そこで今回は優秀な女性管理職を探す方法を、いくつか紹介してみたいと思います。

女性管理職を採用する方法は大きく二つに分類することができます。
「内部昇進」と「外部登用」です。

2014年の女性活躍推進が謳われた直後は、手をつけやすい内部昇進を実践する企業が目立ちました。研修やセミナーを通して、女性社員に管理職を目指してもらうのが一般的なパターンです。

既に社内の仕組みに理解がある女性を、コストをかけずに採用できるのは
内部昇進のメリットです。

しかし女性管理職を既存の社員から採用するには、それなりに課題を抱えてもいるのです。

そもそも管理職を志望する女性があまりおらず、また女性社員自体も少ないので管理職になれそうな候補者自体が少ないのです。

そこで注目され始めたのが、外部から管理職を目的として女性社員を採用する外部登用です。外部登用の主なルートとしては3つあります。

① 人材会社からの紹介
② 求人サイトでの募集
③ ヘッドハンティング

出産や育児を機に退職した女性社員が、子どもが手から離れた段階で職場復帰するのはよくあることである。その際に、元いた職場も既に居場所は無くなっているので、新しい環境に飛び込もうと転職先を探します。

その際に多くの女性社員が登録するのが求人サイトです。求人情報を掲載すると、より多くの募集が得ることはできますが、管理職など特定のポジションには不向きであると言えます。

ヘッドハンティングを利用するメリット

管理職として即戦力になるような経験豊富な女性社員に出会いたい時に有効な手段は、ヘッドハンティングです。

ヘッドハンティングでは現在活躍中の女性管理職候補の中から探すことができ、より優秀な人材に出会える可能性が高まります。

30代から40代の経験豊富な管理職候補の女性など、条件に合わせてピンポイントに希望の人材を探すことができます。

一口に女性管理職採用と言っても探し方は様々です。闇雲に色んなツールに
手をつけても、時間とコストを浪費することになります。

内部昇進、外部登用、それぞれの方法にメリット・デメリットはあるので、
どちらが会社の方向性や求めている人材に合うのか検討してみる必要がありそうです。

是非あなたの会社に合う方法で優秀な女性管理職候補を探してみてはいかがでしょうか。

三橋咲那子

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なぜ女性リーダーを育てるべきか?女性脳のメリットとは

インターン 三橋咲那子

2018/05/06 10:11

「女性活用」というトピックに対し、「積極的に女性管理職を登用しよう」
という施策はよく考えられているように思います。

しかし、実際に女性リーダーが増えることによって企業としてはどのような
メリットが得られるか理解している経営者の方がどのくらいおられるかは疑問です。

以前のブログにおいて男女で脳の働き方に差があると言いましたが、今回は
より具体的にどのような違いがあるか、またそれぞれの役割を明確にしたいと思います。

人工知能研究などに携わる黒川伊保子さんによると、男女の脳には以下の違いがあるといいます。

① 会話の目的:素早い問題解決と共感

こちらは恋愛や夫婦間でもよく話題になるので知っている人も多いと
思います。女性は「共感すること」や「共感されること」を目的に会話をするのに対して、男性はいち早く問題を解決することを目的としています。

どちらが会話の目的にふさわしいか、というのはシチュエーションにより
異なるかと思います。共感することが得意な女性リーダーには、社内の雰囲気を良くしたり、社員同士のコミュニケーションを活発にさせたりする働きが
期待できると言えます。

② ゴール志向とプロセス志向

男性は「ゴール志向型」であるのに対し、女性は「プロセス志向型」と
言われています。問題点と解決策を重視する男性とは違い、女性にとっては
結果に至るまでの経緯を重視します。

女性リーダーはプロジェクトが成功したかどうかだけでなく、その過程にある社員の満足感や全体の進捗状況に合わせた気配りや行動にも配慮しているのです。

③ リスクテイカーと安全志向

南カリフォルニア大学が行った男女別の意思決定における実験では、男性は
ストレスを感じるとリスクを取る決断をするのに対して、女性はよりリスクを回避する選択をする傾向があることがわかりました。

社内の状態、取引先との関係性などによって、リスクを取るべき場合と
回避するべき場合があると思います。男女での決断の違いについて知識を得ておくと、決定権を渡すべき人を決める際に役立ちます。

女性リーダーならではの、リスクを回避した新しい方向性の提示があるかもしれません。

これまで男女の違いについて述べてきましたが、これは女性社員が管理職や
リーダー的ポジションで活躍することでより明確になります。

しかし男性中心の幹部職の中で生き残る女性たちには強さが求められてしまいます。「男勝り」という言葉があるように、男性に近い感性を必要とされているのではないでしょうか。

これでは女性が男性に近づいているのであって、社内に多様性は生まれません。むしろ女性である点を評価することで、男性と違ったメリットがもたらされるのです。

女性社員は、女性らしくいてもいい。女性リーダーとしての特性を上手に
活かしてあげることが本当の意味での女性活用と言えるのです。

三橋咲那子

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優秀な後継者や女性役員は1から育成する必要はない

インターン 谷山美里

2018/05/03 10:50

大企業も着手した「女性幹部のヘッドハンティング」

女性幹部のヘッドハンティングは、
全く新しいアイデアではありません。

大企業の一つである、カルビー株式会社も2015年、
JR東日本の駅ナカを成功させた女性総合職を
ヘッドハントで上級執行役員として迎えました。

ハントをしたのはなんと、
カルビー会長兼CEOの松本晃さん自ら。

松本さんはこう述べています。

「ヘッドハンティングで経営者が動くのは当然です。
野球のドラフトでも、監督自ら出向いて一緒にやろうと手を握るから、
指名された球児は心動かされる。」

また、松本さんがCEOに就任してから、
ヘッドハントを含め5人の女性役員が誕生しています。

松本さんが女性をターゲットに
ヘッドハントを行う理由は、

「新しい商品は社内でも生まれる。
でも、新しいビジネスは、
新しい考え方、新しいやり方で
新事業を成功させたことがある人がいないと上手くいかない。」

「何やってもいいよというと、女性のほうが元気。
社員が何か失敗しても会社は絶対につぶれません。
経営トップがだめでつぶれることはありますが。
手がけたことすべてが成功する人はいません。
いくつか失敗するなかで、失敗から学べばいいのです。」

中小企業こそすべき「女性管理職のヘッドハンティング」

女性管理職をヘッドハンティングすることの
メリットは、なにも、新しい風を社内に入れること
だけではありません。

実績を出すほどの実力がある人を
ヘッドハントするのです。
優秀なのは当たり前。
新しい刺激を他に与えるのも当たり前。

それよりも、その有望な人財を、
後継者や役員にしてはどうでしょう。

後継者不足に悩む中小企業やベンチャーは
少なくありません。
女性役員不足に悩む企業もまた
少なくありません。

経験豊富で、過去に実績があって、
優秀であると、経営者自身が判断した女性管理職を
後継者候補として育成するのです。

そうすれば、社内で後継者候補を
1から探す必要もなく、
1から育成する必要もありません。

後継者や役員が10だとしたら、
1から7までの段階をすでにクリアしている、
女性管理職を探してハントするのです。

そうすれば、経営者自身が行う育成は、
8から10までだけです。

活躍している女性管理職の大抵は、
ビジネスにおいて大切なことを
ちゃんとわかっています。
だから、結果を残せるのです。

後継者や役員としてやっていくために
あと必要なことは、経営者からの
直接指導だと私は思います。

1から7までできる人財を探す。
そのかわり、8から10は徹底的に。

こうすることで、優秀な人財が、
さらに有望な後継者や役員が生まれるのではないでしょうか。

谷山 美里

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中小企業で優秀なグローバル人材の女性リーダーを採用する方法

インターン 遠藤愛佳

2018/04/28 16:52

中小企業もグローバル人材が必要

人やモノが国境を越えて飛び交う現代。
市場のグローバル化が進み、多くの日本企業が世界展開を進めています。

海外での事業展開や、海外企業との取引はもはや大企業だけの話ではありません。
国内市場だけでは大幅な売り上げの増加が見込めないと考えられているのです。
また、海外拠点を持つことによるコストの削減も大きなメリットです。

一方、日本国内においても、グローバル化は大きな課題です。
増加する外国人に向けたサービスの必要性が高まっているのです。

どんな業種でも、国内の取引だけでは完結できず、日常的にもグローバルな交流は必須のものとなっています。
そこで、大企業だけではなく、中小企業でも優秀な「グローバル人材」が求められているのです。

グローバル人材に必要な条件

株式会社日本レーザーの近藤宣之社長は、グローバル人材に必要な4つの条件をあげています。

1.英語によるコミュニケーション能力があること(TOEICなどのスコアだけでなく会話力が必要)
2.自分の意見を持ち、自己主張できる
3.異なった価値観や文化に敬意を持つ
4.日本の歴史、文化、ビジネスについて外国人に伝えることができる

この条件を見てどう考えたでしょうか。
ただ語学が堪能なだけでは、グローバル人材とは呼べないことが分かります。
いずれもグローバル人材としては、非常に基本的な条件だと思いますが、海外展開を考える企業には、そのプロジェクトを牽引していく能力があるリーダーが必要です。
あなたの企業の社員には、そのような資質をもつ人材がいるでしょうか。

優秀なグローバルリーダーを確保するには

優秀なグローバル人材は、大企業で活躍していることが多く、採用が非常に難しいですし、男性だけの活用では限界があります。

また、0からグローバル人材を育成するのには、時間と費用がかかります。
社員が成長するのをただ待っていては、グローバル化の波に取り残されてしまいます。

では、どのようにしてグローバルリーダーを確保すればよいのでしょうか。

弊社が提案しているのは、現在すでに活躍中の女性をヘッドハントするという方法です。

コンサルタントもバイリンガルであることから、ただ「英語が話せる」ということだけでなく、ビジネスに精通した真のグローバル人材であるかどうか見極めることができます。

また、すでに活躍している女性を採用することもポイントです。優秀でも、大企業では昇進しづらいと感じている女性は多く、宝の宝庫であるといえます。グローバルな施策を考える企業にとって、男女問わず即戦力となるリーダーが必要不可欠なのです。

さらに、そのようなクローバルな資質を持つ女性リーダーの存在は、社内に新しい風を取り込むことにもなります。男性・女性社員どちらにとってもよい刺激を与えられるのです。

グローバル化はもう新しい話ではありません。よりグローバルな視点、またそれを持つ人材なしには企業の成長はあり得ません。
優秀なグローバル人材である女性リーダーという風を取り入れてみませんか。

遠藤 愛佳 

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女性リーダーの活躍阻む1つの壁は「男性管理職」?

インターン 遠藤愛佳

2018/04/19 10:15

「女性」をテーマにした様々な改革が企業・政府によって行われています。
女性リーダーの活躍を企業の成長に不可欠な成長戦略として考えている経営者も多くなっています。

しかし、なかなか会社の女性活躍が進まないと悩んでいる方も多いのではないでしょうか。
株式会社セレブレインの高城幸司社長は、「ボトルネックは男性の中間管理職」だといいます。

高城社長によると、女性活躍の推進に肯定的な企業は増えており、
経済産業省の調べでは「トップの理解不足」を感じている社員も1.2%にとどまっているそうです。
この記事を読んでいる経営者の方も、少なからず女性リーダーの活躍に期待をしているのではないかと思います。

しかし、問題は、男性管理職にその考えが浸透していないことでした。
「女性社員を管理職候補として考えたこと」がなく、男性候補者の中から採用するのに苦労する声が聞かれたというのです。
部下の仕事に裁量権をもつ管理職がそのような考え方を持っていては、女性が活躍できないのも当然です。

それでは、どのような切り口で男性管理職の意識を変えていくべきなのでしょうか。

あなたの企業は大丈夫?‐男性管理職の意識を変える3つのポイント

①メリットを理解しているか
なぜ女性リーダーを増やさなければいけないのか、理解していなければ現状は変わりません。
トップはその意義を中間管理職の層に伝えていく必要があると考えられます。
また、特に男性主体だった企業での女性リーダーの登用は、
その管理職自身にとってメリットがないとも思われがちです。
そこで、(例:女性活躍の推進が昇進に影響するなど)メリットを感じる仕組みをつくるのも方法の一つです。

②固定観念にとらわれていないか
 「女性はいずれ結婚して辞めるから」、「女性は営業ができないだろう」
などという無意識の偏見が、女性リーダーの育成に影響を与えていないか、
見直してみる必要があります。
また、男性の育児休暇の制度を整備するなど、男性もライフイベントに参加させることも有効です。

③やりづらさを感じていないか
 女性部下とのやりづらさを感じている男性上司は約6割にのぼるそうです
(日本総研調べ)。
セクハラなどへの配慮や、コミュニケーションの取り方がその原因となっているようです。
一度、男性管理職と女性社員の声を聞いてみる機会を設けるのも大切かもしれません。

経営トップが女性リーダーの育成や活躍を推進していても、
その考えやメリットが男性管理職に伝わっていない場合があります。
経営者の意図が浸透しているかどうか、また、現在の男性管理職に
女性リーダー活躍のための理解があるかどうか、確認してみてはいかがでしょうか。

遠藤 愛佳

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中小企業の存続を決める後継者の選び方

インターン 谷山美里

2018/04/15 10:48

「7年後の危機」を回避できる企業になるために

「7年後の危機」と聞いて何をイメージしますか?
日本を揺るがす規模の危機になるかもしれません。

日本経済を支えているのは、7割を超える中小企業です。
しかし、経済産業省によると、
2025年にはそのうち6割以上の中小企業で、
経営者が70歳を超えるといわれています。
また、半年前の時点で、後継者が決まっていない中小企業が
127万社あると試算されました。

経常損益が黒字であっても、
休業や廃業をする中小企業は5割を超えるそうです。

経済産業省は2025年までの累計で、廃業増加による、
-約650万人の雇用喪失
-約22兆円の国内総生産の損失
の可能性を危惧しています。

数字を並べるだけでは分かりにくいかもしれませんが、
650万人といえば、東京都の人口のおよそ半分です。
それだけ多くの雇用が喪失されるというのですから、
どれほどの影響が出るかは想像に容易いですね。

また、22兆円というと、スマートフォンや電子機器で有名な、
米国のApple社や韓国のサムスン電子の、
2017年度売上高と同じくらいです。
顧客が世界中にたくさんいるこの2社の売上高と同じと考えると、
とてつもない額の損失です。

7年後というのは長いようで短いです。
廃業の選択を迫られる前に、経営者自身が積極的に
後継者を探さなくてはいけない状況なのです。

待っていても優秀な後継者はやってこない

後継者は社内の優秀な社員から選ぶものだと思っていませんか。

自分と同じ理念を持った人が後継者になるべきだと思っていませんか。

優秀な男性社員が現れたら後継者として教育すればいいと思っていませんか。

果たしてそんな都合のよい人財が現れるでしょうか。

上の3つを兼ね備えた社員に出会えることは、
本当にまれだと思います。
多くの場合、後継者選びというのは、
限られた社員の中の選択肢の中から、
取捨選択を迫られるはずです。

比較的規模の小さい企業内ならなおさら、
社内で後継者候補を見つけるだけでも大変だと思います。

後継者は社外から選んでもいいんです。
経営者とまったく同じ理念じゃなくていいんです。
女性だって優秀な後継者候補です。

異なる理念を掲げることで社内に新しい風が吹きます。
女性がリーダーになることで、他の女性社員のモチベーションを上げたり、
女性管理職の育成がしやすくなります。

では、具体的にどこから後継者を選ぶのか。

どこからでも。
経営者自身がいいなと思った人を
ヘッドハンティングしてみませんか。

狙うなら優秀な女性です。
大抵、大企業で働く女性管理職は、
優秀にもかかわらず、大企業での昇進は
しにくいと感じていることが多いです。

そのような女性管理職を後継者として、
ヘッドハンティングすることで、
後継者選びを積極的におこなってはいかがでしょう。

谷山 美里

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