女性リーダーの活躍阻む1つの壁は「男性管理職」?

2018/04/19 10:15

「女性」をテーマにした様々な改革が企業・政府によって行われています。
女性リーダーの活躍を企業の成長に不可欠な成長戦略として考えている経営者も多くなっています。

しかし、なかなか会社の女性活躍が進まないと悩んでいる方も多いのではないでしょうか。
株式会社セレブレインの高城幸司社長は、「ボトルネックは男性の中間管理職」だといいます。

高城社長によると、女性活躍の推進に肯定的な企業は増えており、
経済産業省の調べでは「トップの理解不足」を感じている社員も1.2%にとどまっているそうです。
この記事を読んでいる経営者の方も、少なからず女性リーダーの活躍に期待をしているのではないかと思います。

しかし、問題は、男性管理職にその考えが浸透していないことでした。
「女性社員を管理職候補として考えたこと」がなく、男性候補者の中から採用するのに苦労する声が聞かれたというのです。
部下の仕事に裁量権をもつ管理職がそのような考え方を持っていては、女性が活躍できないのも当然です。

それでは、どのような切り口で男性管理職の意識を変えていくべきなのでしょうか。

あなたの企業は大丈夫?‐男性管理職の意識を変える3つのポイント

①メリットを理解しているか
なぜ女性リーダーを増やさなければいけないのか、理解していなければ現状は変わりません。
トップはその意義を中間管理職の層に伝えていく必要があると考えられます。
また、特に男性主体だった企業での女性リーダーの登用は、
その管理職自身にとってメリットがないとも思われがちです。
そこで、(例:女性活躍の推進が昇進に影響するなど)メリットを感じる仕組みをつくるのも方法の一つです。

②固定観念にとらわれていないか
 「女性はいずれ結婚して辞めるから」、「女性は営業ができないだろう」
などという無意識の偏見が、女性リーダーの育成に影響を与えていないか、
見直してみる必要があります。
また、男性の育児休暇の制度を整備するなど、男性もライフイベントに参加させることも有効です。

③やりづらさを感じていないか
 女性部下とのやりづらさを感じている男性上司は約6割にのぼるそうです
(日本総研調べ)。
セクハラなどへの配慮や、コミュニケーションの取り方がその原因となっているようです。
一度、男性管理職と女性社員の声を聞いてみる機会を設けるのも大切かもしれません。

経営トップが女性リーダーの育成や活躍を推進していても、
その考えやメリットが男性管理職に伝わっていない場合があります。
経営者の意図が浸透しているかどうか、また、現在の男性管理職に
女性リーダー活躍のための理解があるかどうか、確認してみてはいかがでしょうか。

遠藤 愛佳

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中小企業の存続を決める後継者の選び方

2018/04/15 10:48

「7年後の危機」を回避できる企業になるために

「7年後の危機」と聞いて何をイメージしますか?
日本を揺るがす規模の危機になるかもしれません。

日本経済を支えているのは、7割を超える中小企業です。
しかし、経済産業省によると、
2025年にはそのうち6割以上の中小企業で、
経営者が70歳を超えるといわれています。
また、半年前の時点で、後継者が決まっていない中小企業が
127万社あると試算されました。

経常損益が黒字であっても、
休業や廃業をする中小企業は5割を超えるそうです。

経済産業省は2025年までの累計で、廃業増加による、
-約650万人の雇用喪失
-約22兆円の国内総生産の損失
の可能性を危惧しています。

数字を並べるだけでは分かりにくいかもしれませんが、
650万人といえば、東京都の人口のおよそ半分です。
それだけ多くの雇用が喪失されるというのですから、
どれほどの影響が出るかは想像に容易いですね。

また、22兆円というと、スマートフォンや電子機器で有名な、
米国のApple社や韓国のサムスン電子の、
2017年度売上高と同じくらいです。
顧客が世界中にたくさんいるこの2社の売上高と同じと考えると、
とてつもない額の損失です。

7年後というのは長いようで短いです。
廃業の選択を迫られる前に、経営者自身が積極的に
後継者を探さなくてはいけない状況なのです。

待っていても優秀な後継者はやってこない

後継者は社内の優秀な社員から選ぶものだと思っていませんか。

自分と同じ理念を持った人が後継者になるべきだと思っていませんか。

優秀な男性社員が現れたら後継者として教育すればいいと思っていませんか。

果たしてそんな都合のよい人財が現れるでしょうか。

上の3つを兼ね備えた社員に出会えることは、
本当にまれだと思います。
多くの場合、後継者選びというのは、
限られた社員の中の選択肢の中から、
取捨選択を迫られるはずです。

比較的規模の小さい企業内ならなおさら、
社内で後継者候補を見つけるだけでも大変だと思います。

後継者は社外から選んでもいいんです。
経営者とまったく同じ理念じゃなくていいんです。
女性だって優秀な後継者候補です。

異なる理念を掲げることで社内に新しい風が吹きます。
女性がリーダーになることで、他の女性社員のモチベーションを上げたり、
女性管理職の育成がしやすくなります。

では、具体的にどこから後継者を選ぶのか。

どこからでも。
経営者自身がいいなと思った人を
ヘッドハンティングしてみませんか。

狙うなら優秀な女性です。
大抵、大企業で働く女性管理職は、
優秀にもかかわらず、大企業での昇進は
しにくいと感じていることが多いです。

そのような女性管理職を後継者として、
ヘッドハンティングすることで、
後継者選びを積極的におこなってはいかがでしょう。

谷山 美里

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今すぐ実践できる 女性管理職を育成する3つの方法

2018/04/12 11:06

社内登用で女性管理職を採用しようとした時、
管理職を希望する女性がいないというのはよくある話です。

株式会社CHANCE for ONE代表取締役社長である清水レナさんは、
管理職になるために必要と考えられる条件は
「正社員であること、総合職であること、昇進意欲があること」
3つであると言います。

清水さんによると、これらの条件を全て満たす女性社員は
全体の7%しかいないそうです。
その状況下での女性菅理職比率11.2%(2015年時点)は、
比較的いい数字と言えるのかもしれませんが、
実際には先進国に比べて女性管理職が少ないのが現状です。

条件を満たす人が管理職になれていないのではなく、
女性管理職を増やすためには、そもそもの
条件を満たす女性社員の数を増やす必要があるのです。

「昇進せず細く長く働きたい人の支援制度はあるが、
昇進意欲を持ちながらも時間的制約のある女性を支える制度は少ない」と
清水さんは言います。
そこで今回は、今すぐに実践可能な女性管理職を育成する3つの方法を
紹介したいと思います。

①時間(量)より、質で評価する

これまでの日本は、正社員に対して「フルタイムで残業あり」の
働き方が求められる男性中心としたマネジメントが行われてきました。
そのため長時間働く人の方が仕事熱心で、上司より先に帰るのは
非常識である、など仕事量で評価される文化は今も根強く残っています。

「限られた時間で最大の付加価値を生み出す」ことを目指すと、
必然と働き方も変わり、女性社員は、成果を出すことにより
仕事が正当に評価されていると感じます。
そうすることで、実際に女性管理職としての実現可能性をみることでき、
この会社ならできるという期待感を生み出します。

②女性への過剰な配慮をなくす

男性中心の職場や女性社員が少ない場面では、
過度に女性に気を遣いすぎてしまうことがあります。
これまで、女性の仕事が上司の補佐やマネジメント的な役割に
偏っていたことから、難しい案件や急ぎで仕事量の多いものは、
女性にやらせるのは可哀想、子育て中の女性には無理だろう、
という思い込みが起こります。

困難な仕事が与えられず守られてきた女性は、管理職になって
活躍する想像ができません。
壁に当たって乗り越えた経験がないと、今後のキャリアプランが
描けないのです。

時間的制約のある女性社員にも可能な仕事は、積極的に与えるように
しましょう。
また、困難な課題を女性社員にも振り分けることで、
ハードルを乗り越えた経験が管理職を目指そうというモチベーションにも
大きく貢献するのです。

③期待感を与えよう

これまでの経験から女性社員自身が、自分が口出ししてはいけない、
どうせ聞いてもらえないから、など職場で遠慮してしまうのはよくあることです。
このような状態のままでは、女性社員はどうせ会社は変わらないと思い込んでしまいます。

しかし、どんな社員も普段の仕事から改善案を持っているものです。

普段から提案を求めてくれている、改善案は一度聞いてみる、
まずは個人で取り組むように促す、といった上司の姿勢は女性にとって
格段に発言しやすくなるのです。

また、そこで実際に受け入れてもらえたという経験は、
この上司の元でなら会社は変わる、私も活躍できるかもしれない、
という期待感に繋がります。

少しの意識で身近なところから始められる対策はたくさんあります。
さらにこれらの管理職育成方法は、女性社員だけでなく
男性社員にとってもいい効果をもたらすものです。
ぜひ試してみてはいかがでしょうか。

三橋咲那子

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女性管理職を増やすために大事なこととは!?

2018/04/07 16:51

女性管理職を増やす前に必要なこと

現在日本では、女性管理職の必要性が大々的に
唱えられているが、女性の管理職を維持、育成することは
とても容易ではない。

ゆえに、女性管理職の人たちは、
出産や育児などのライフイベントを
自粛しなければならない、というような思想が
社会に蔓延している。

しかし、それは正しいのだろうか。

キャリアのために家族を持つことをあきらめた人は、
家族を持つためにキャリアをあきらめた人は、
はたして何人いるだろうか。

やはり、キャリアとライフイベントを両立できる
職場が一番の理想だろう。
あるいは、それらを両立できるという、
「使える」選択肢がある、
ということが重要なのだ。

女性管理職を増やすまえに、考えるべきは
その優秀な女性管理職がライフイベントと両立できるか、
ゆえにキャリア復帰して長く働ける社内環境か、
を考えることが大事なのである。

せっかく設置した女性管理職も定着しなくては、
経営側から見ても損でしかない。
男性、女性にかかわらず、管理職の育成というのは
手間と時間がかかる。

育児休暇などの社内制度が充実している企業は数多くあるが、
実際にそれが使われているケースは
企業の規模にかかわらず少なく思える。

だが、中小企業、ベンチャー企業は
この問題を持前のトップダウンの性質を利用して
解決することができる。

ES向上推進室の効果

株式会社シーボン.は、従業員約1000人のうち、
女性の社員が90%を、
女性管理職が85%以上を占める。

しかし、そんな女性優位とも言える会社でも、
出産や育児などをきっかけに、
キャリア断念や退職する女性社員が多かった。

そこで環境整備を進め、制度も充実させたが
成果が思うように出ない。

社内で挙げられた要因は、
・制度が社員の間に浸透していない
・身近なロールモデルの不在
・多様な働き方を受け入れる意識の不足

現時点で制度を利用していない女性社員の理解不足、
身近なママ社員の有無によって変わる浸透度、
それにより伝わらなかった長く働けるという事実。

これらの問題点を解決するために、
設けられた専門部署がES向上推進室だ。

マネージャー稲葉理子さんは、
元々人事課の一員だったこともあり、
こう述べた。

「人事課にいた時は導入まではできても、
浸透させるところまでは他の業務もあって難しかった。」

制度を作ることは労力が要り大変だが、
それを浸透させるのはもっと難しいのだ。

しかし、このES向上推進室による、
多様な制度設計や、社内への啓蒙活動、
社内認知を広めるための企画実施などにより、

・女性の平均勤続年数が2009年から伸び続け
・女性管理職の比率が上昇
・育児休暇取得率が上昇

という好成果を得ている。

女性にとってはたらきやすい職場を作ることが、
女性管理職を増やす一番の近道である。
せっかく女性管理職が現れても、
その人たちが働き続けられる環境がないと
元も子もない。

既存の制度を「使える」制度にすることが大事なのだ。

女性管理職を増やすためにすること

本来ならば、育児休暇などの制度は、
仕事やキャリアに復帰することを前提に存在している。

しかし、どんな企業でも、
これらの社内制度を活用することなく、
離職やキャリア断念する女性管理職は多い。

だが、この問題を解決しうる方法が、
株式会社シーボン.で実践された、
ES向上推進室のはたらきである。

女性社員のために、
職場内の立場の違う人たちの理解を深め、
社内制度を利用しているロールモデルを提示し、
社内広報も頻繁に行う。

このようなトップダウンによる積極的な姿勢が、
制度をただの建前のような飾りではなく、
本物の、使える、制度にするのだ。

ぜひ、経営者が専門部署の必要性を唱えて、
積極的に社内制度の浸透、普及に努めていただきたい。
それにより、優秀な女性の離職を避け、
女性管理職を増やすことに
つながるのではないだろうか。

谷山美里

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管理職候補に薦めるべき女性社員の年齢は?

2018/03/31 10:51

政府が男女共同参画社会実現に向けて、2020年までに女性管理職比率を30%にまで引き上げる目標を掲げて以降、多くの企業が女性社員の採用や教育に力を入れています。

しかし女性管理職を増やすといっても、どこから手をつけていいのか、どのような人が向いているのか、と頭を悩ませている経営者の方も多いと思います。

そこで今回は、どのような女性が管理職として活躍できるのか、年齢という視点から考えてみたいと思います。

27歳女性が管理職文化醸成の鍵を握る!?

女性管理職を採用、そして継続的に活躍してもらおうと思ったとき、27歳の女性が最適であるという考えがあります。

というのも、女性にとって27歳はライフステージに大きな変化が訪れるタイミングです。新卒入社から5年、社内でも本格的に戦力として認められるようになってきた頃、出世とともに結婚や出産など今後のキャリアプランを考え始める時期です。先輩社員の姿から仕事と家庭を両立するのが難しさの現実を見て、転職や退職も視野に入れるなど、人生の分岐点が訪れるのです。

女性の人生にとって重要なこのタイミングで、研修や採用などを通じて優秀な女性を確保しておくことが、社内における未来の女性管理職を確実なものとさせるのです。それに伴い、この年代の女性のライフイベントである結婚や出産に合わせた社内制度を整えておくことも重要です。

40代以降の女性にこそチャンスがある

今すぐにでも女性管理職をという企業の方には、一般職で働く40代以降の女性の登用も効果的だと言われています。

女性のキャリア構築にまだまだ協力的でない男性社員が多いなか、女性管理職を増やすにはまず企業文化への改革が必要です。その際に、40代以降の女性は特に活躍します。長年のキャリアで培ってきた人脈や経験値は、改革を起こすリーダーと社員をつなぐパイプとしての役割を果たすのです。

また、40〜50代の女性社員は子育てから復職した人や、長年働き続けてきた人など、仕事に対するモチベーションと会社に貢献したいという想いが強い傾向にあります。

そんな彼女たちに役割を与え、若い女性社員へのロールモデルとして活躍してもらうことは、社内での女性キャリアを育てるきっかけにもなります。

管理職に採用する女性社員の年齢によって、社内での役割も変わってきます。管理職候補を選ぶ際には、どのような企業文化を作りたいかを視野に入れながら、一つの指標として年齢を使用してみるのはいかがでしょうか。

三橋咲那子

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「多様性」を取り入れると業績が上がる⁉

2018/03/29 10:48

・米テキサス大学の研究結果
 
テキサス大学ハリソン教授のグループは、経営陣に女性がいることは、
長期的な企業パフォーマンスにつながると発表した。

しかし、それは「女性が男性よりも優秀だから」というわけではなく、
女性が入ることで生まれる「環境の多様性」によるものらしい。

環境に多様性が生まれると、凝り固まった思考に陥りにくく、
数値目標だけでなく、職場環境にも目が行きやすくなる。

「多様性」によって見直された、職場の働きやすさや職場環境が、
パフォーマンスや数値改善につながっているのだ。

「多様性」がなぜ必要なのか

多様性を求めることは、企業のグローバル化、あるいは、
さらなる優秀な人員の確保に必要不可欠である。

近年、市場は国内だけにとどまらず、海外市場に進出したり、
海外企業と取引する企業も増えている。

このような関係が成立している、
グローバルな時代を育ってきたこれからの人材は、
「多様性」がある環境が当たり前だと考えている。

なぜなら、義務教育や高等教育を通して、いかにそれが大事かを教わってきているからだ。

したがって、現存する日本の企業は、「職場の多様性の有無」で、
これから入るであろう若手たちを魅了できるかが決まるかもしれない。

会社経営に参加する女性がいる企業は、
「多様性」があると判断されるだけでなく、
優秀なロールモデルがいる企業として、優秀な若手女性を将来的に獲得できるかもしれない。
 
未来ある優秀な若者たちは、「多様性」の重要性をさんざん学んできた、
いわゆる、グローバルな考え方を持った人たちなのだ。
 

日本企業における多様性

多様性が職場にも業績にも、良い影響を与えていることは、
世界中で調べられてきた。

テキサス大学の研究結果もその一部であり、膨大なデータに基づいている。

女性の経営陣参加や、外国籍採用、そのような変化が会社に与える影響を、
考えたことはあるだろうか。

閉鎖的な環境にずっといると、似たような思考をもってしまう傾向がある。
つまり、皆が偏った視点から、偏った考え方をしてしまうということだ。

しかし、多様性を取り入れることで、それまで一点からのみだった
思考や発案が、思いつかなかった視点から得られうるのである。

しかも、将来の優秀な人材を確保できるかもしれない、
企業の「魅力」の一つになりうるのだ。

「多様性」という言葉に注目して、職場を見直してみれば、
現状の問題点を改善に導くヒントが見つかるかもしれない。

谷山 美里

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ダイバーシティ(多様性)経営の効果

2018/03/28 10:57


近年、日本では企業内での「ダイバーシティ(多様性)」を推進することが重要視されてきました。組織の中でのダイバーシティとは、人材と働き方の多様性のことをいいます。多様性を認め、活かすことは、1)労働者不足が見込まれる中での優秀な人材の確保2)多様な顧客ニーズに応えること3)様々な考え方が生み出すイノベーションなど、その企業の競争優位性をもたらします。

海外企業ではこの考え方がすでに定着しており、日本企業でもこれを推進していくことが、グローバル市場で生き残るために必要不可欠となっています。それでは、多様性を推進する経営とは、一体どういうものなのでしょうか?

目に見えない多様性を活かす

第一の前提として、ダイバーシティを促進するということは、働き手の要求をすべて叶えるということではありません。その目的は、多様性を活かす、活かせる環境づくりをすることで、チームや組織としての総合得点を高めることだと、イー・ウーマンの佐々木かをり社長はいいます。どのような背景を持つ人にも、議論、研修、出世の機会が正当に与えられる組織を作ることが経営者の役割であり、そのような企業が社会から認められ、愛され、成長するのだそうです。

また、多様性には2つの捉え方があります。1)目に見える多様性と2)目に見えない多様性です。1)は、性別、国籍、年齢など、個人の社会的属性に着目したものを指します。2)は、個人が持つ専門性、人間性、人的ネットワークなどをいいます。佐藤社長はこれを、「視点のダイバーシティ」といい、これこそがダイバーシティの本質だと説明しています。消費者や株主は、様々な視点からその企業を見ています。企業自体が、より多くの視点を持っていることが、多くの人々に受け入れられる経営につながるのだといいます。

ダイバーシティをプラスにするには

それでは、ダイバーシティを促進し、活用するにはどうすればよいのでしょうか。
1つは、経営者自らが目標を明確に発信するということです。多様性を促進することの目的を示し、関与し続けることで、それが本当に必要不可欠であるということを周知させなければなりません。また、それに伴う管理職や人事部の育成も経営者の重要な課題です。

2つ目は、従業員ひとりひとりを巻き込んだ経営をするということです。多様な考えを持った人々を組織の意思決定に参加させることや、ひとりひとりの強みを生かせる仕事を割り当てることなどが考えられます。本人に関係することに積極的に巻き込むことは、ダイバーシティのメリットを最大限に得られると同時に、仕事に対するモチベーションと生産性の向上につながります。

さらに、まず、やってみる・やらせてみるという姿勢も重要です。例えば、目標数値を定め、女性の管理職を積極的に登用することに対して、「優秀でない女性がリーダーになって失敗したら困る」というような意見があります。確かに、新たなリーダーを登用するのにはリスクが伴いますが、それは女性も男性も関係ありません。これまで男性のリーダーは必ず優秀で、失敗をしてこなかった、とは言えないということです。多様性を認めるということは、うまくいかなかった場合の代わりの選択肢を増やすことにもつながります。まず場を与えて、伸ばすという方法をとっていくことも、ダイバーシティの効果を引き上げ、その企業にとってプラスになっていくのです。

遠藤 愛佳

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優秀な女性社員はなぜ出世したがらないのか

2018/03/26 10:18


社内で女性管理職を増やしたいのにうちの優秀な女性社員はどうして出世に興味がないのだろう、と思ったことはありませんか。「管理職になりたい」という強い意志を持った、やる気のある女性は稀有な存在だと思われているかもしれません。

しかし一般的には優秀な女性であるほど、仕事へのモチベーションは高いとされています。というのも家事や子育ても任されがちな女性キャリアで、そもそも一般職ではなく総合職を選んでいる女性は仕事に対する価値観が高いと言えます。実際に、優秀な女性管理職が活躍している企業は存在します。では女性活躍推進の時代にどうして優秀な女性がいなくなり、特定の会社に偏ってしまうのでしょうか。

独立行政法人「国立女性教育会館」の調査によると、入社1年目で「管理職を目指したい」と答えていた女性は、2年目には約20%も減少していました。この数値は男性の9%減と比べ2倍以上の差があります。

女性の管理職思考はたった1年の間になぜ失われてしまうのか

ひとつめの理由は、周りに成功しているロールモデルが男性と比べて圧倒的に少ないことです。男性管理職が大多数である職場は、男性社員にとって成功例の宝庫です。家族と仕事を両立している上司、独身でも心から仕事を楽しんでいる社員など、様々なロールモデルを間近で見ることができます。

一方で、優秀な女性が正当に評価され活躍している職場はまだ多いとは言えません。管理職女性の未婚率、子育てと仕事の現実に直面している姿、女性だからと不当に扱われている姿を目の前で見ていると、今後のキャリアを躊躇したり諦めたりしています。また、他の幸せを犠牲にしてまで管理職になりたくない、自分にはできない、など管理職に対する意欲が低下していくのです。

そんな中、身近に多様なロールモデルがいる女性は、入社2年目以降でも管理職思考が芽生えるという結果が出ています。バリバリ仕事を頑張る女性、子育てと両立しながらも管理職をこなす女性など、どんなキャリア選択をしても幸せそうな例を見ることは、優秀な女性にとって大きなモチベーションとなるのです。

ふたつ目は女性脳と男性脳の違いです。

女性はもともと男性に比べて闘争心が少ないです。管理職などトップに上り詰めたくて働くのではなく、自分の人生を充実させそれを仲間と共に分かち合うために働きます。女性にとっては他人より優れた結果よりも、自分だからできた工夫や気遣いを褒めてもらえることが意欲向上に繋がるのです。

また、男子は会社という組織に帰属意識を持ちますが、女性は上司や経営者など個人が尊敬できるか、信用できるかが帰属意識に関わってきます。中小企業での経営者、直属の上司など、身近にいる管理職が尊敬できる人物であるほど、その会社に対する帰属意識も高まるのです。

女性管理職を積極的に採用する前に、現職の女性管理職にロールモデルとなってもらえる職場環境、男性と女性のモチベーションの違いに気遣うことが必要なのかもしれません。

三橋咲那子

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大企業に負けない成長のための第一歩は優秀な女性活用

2018/03/25 10:05

優秀な女性を登用する人事選択が企業を成長させる

大企業より比較的小さい企業
(中堅、中小、ベンチャー企業を含む)は、
大企業にない強みを潜在的に持っています。

それは、「トップダウンで新しいことを速やかに実行できること」。

大企業で新しいことや改革を行うためには、
既得権益を持つ社員や役員からの抵抗に打ち勝つために、
多くのパワーと時間がかかります。

男性中心の日本企業社会で女性活躍推進がなかなか進まないことは国会でもとりあげられています。
2020年までに女性管理職比率30%を達成出来る上場企業は
どのくらいあるのでしょうか。

女性管理職が多い企業程女性の役員や管理職が多い企業のほうがそうでない企業より業績がアップすることは証明済みです。
優秀な女性を多く登用することが企業の成長のカギとなるのです。

比較的規模の小さい企業は、
経営トップが「こうしたい!」と
強く望む意志や目標が、その規模ゆえに、
より早いスピードで実現される可能性が高いことが特徴です。

ゆえに、そのような企業では、性別にとらわれることなく
右腕や後継者となる優秀な人材を、
経営者自身が探すことで、
経営者が有する意思や目標を実現に近づける、
すなわち、企業成長が見えてくるというわけです。

重要な右腕や後継者探しには、
経営者自ら参加するべきなのです。

【株式会社ハーモニー人財】は、
経営者と直接話し合うことで、
優秀な右腕・後継者探しを可能にしています。

なぜ女性が狙い目なのか

優秀な人は大抵、
大企業に管理職として就職することを望みます。
しかし、性別によって、
そのキャリアの限界にはかなり差があります。

大企業に勤める女性管理職は、
大企業での自分のキャリアに満足していないことが多いです。
たとえ実力があっても、
役員になれなかったり、
出産後復帰した職場では以前のように、
管理職としてのキャリアを継続させてもらえなかったりします。

それに比べ男性管理職はというと、
昇進キャリアの道に限界はなく、
大企業に満足するため、そこから離れないことが多いです。
つまり、転職をしなくても、
次の段階のキャリアへ進めるということです。

したがって、優秀な人財をヘッドハンティングするのであれば、
女性を狙ったほうが高確率で成功するのです。

ハーモニー人財が最適な理由

【株式会社ハーモニー人財】は、
人財紹介会社ではなく、
ヘッドハンティング会社であり、
且つ女性専門です。

人財紹介会社は、
・転職活動中の登録者の中から候補者を探す
・完全成功報酬制
・一人あたりの担当は平均10社ほど
・一般公開でサーチを行う
・求人条件は依頼企業側が指定

ゆえに、成功可能性の高い企業の依頼が優先され、
且つ候補者は限られてしまいます。
また、ライバル社にも人財探しが知られてしまううえ、
固定された条件により可能性の幅を広げられません。

ヘッドハンティング会社では、
・現役活動中の人から候補者を探す
・着手金と成功報酬の2段階制
・一人あたり数社を担当
・非公開形式でサーチを行う
・求人条件は、依頼企業とヘッドハンティング会社が協働で決める

ゆえに、活動中の経験豊富な幅広い層からの人財探し、
求人条件の検討・修正が可能なため、
より幅のある人財サーチができます。

さらに、高いモチベーションと各社に集中したサーチによって、
ハンティングが成功する可能性がとても高くなります。

【株式会社ハーモニー人財】は、
経営トップと直接相談を重ねることで、
企業の右腕や後継者となりうる、
優秀な女性の人財探し・ヘッドハンティングを、
サポートしているのです。

谷山 美里

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企業は積極的に優秀な女性活用が必要

2018/03/24 10:11


日本では人口減少による将来的な人材不足が懸念されています。総務省統計局の調査によると、現在正規社員の7割は男性です。これまで労働可能期間が短いとされていた女性社員に割り当てられがちだった社内の雑用は、テクノロジーの進化と共にどんどんアウトソーシングが可能になります。つまり優秀な女性社員を積極的に活用することが、企業にとって今後の人材不足問題を突破するカギとなるのです。女性が労働力の中心へとシフトする時代に合わせて、企業にも女性が活躍しやすい環境が求められています。

なぜ今女性管理職を採用すべきなのか

世界基準からみても日本の女性管理職率は低く、国内の企業では優秀な女性も自身の将来のキャリアに期待できない状況です。積極的に女性管理職を採用することは、既存社員や新入社員に女性が活躍できるというイメージを抱いてもらえるきっかけとなります。女性社員の活躍が必須となる時代へ向けて、いち早く環境を整える土台作りが必要となります。

厚生労働省委託の調査によれば、女性を上手に活用できている企業ほど業績も上がる傾向があります。つまり、女性管理職を増やすことは会社の直接的なメリットにも繋がるのです。

積極的に女性管理職を採用することは、変化の激しい社会で生き残っていく上で重要な条件といえるでしょう。

ハーモニー人財が出来ること

一から女性管理職を育てようと思うとそれなりの時間を要します。ハーモニー人財では、独自のコネクションを活かし既にキャリアがある即戦力となる女性候補をご紹介します。ヘッドハンティング制度により、企業側、候補者側ともに面談を重ね最適なマッチングを行います。ぜひ、私たちにお手伝いさせてください。

参考資料
総務省統計局「最近の正規・非正規雇用の特徴」
http://www.stat.go.jp/info/today/097.htm
みずほ情報総研「ホジティブ・アクションとセクシュアルハラスメント防止に関するアンケート」
http://www.mhlw.go.jp/stf/shingi/2r9852000001wuf3-att/2r9852000001wugk.pdf

三橋咲那子

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これからの日本企業の成長は女性役員が握る

2018/03/21 10:38

女性役員なしではビジネスが立ち行かなくなる!?

女性の社会進出・活躍推進により、日本でも女性管理職を登用する企業が増えています。ある調査によると、女性役員がより多い企業のほうが、そうでない企業より業績が高いといいます。大きな理由としては、①女性のリーダーとしての資質が今に時代にマッチしていること、②顧客ニーズの多様性に応えられること、の2点があります。

① 女性のリーダーとしての資質が今の時代にマッチ
 女性は組織を率いるリーダーとして適している、という研究結果があります。リーダーシップの資質のうち、女性は、組織の成果と部下の満足度を上げるという面で男性より優れているといいます。時代の変化と競争が激しい環境においては、社員が自主的に新しいビジネスやアイディアを見つけるよう促すコミュニケーション力が必要です。男性的な力強いリーダーシップだけではなく、組織をまとめる力が女性にはあるといえます。

② 顧客ニーズの多様性に応えることができる
 ダイバーシティを効果的に取り入れている企業では、社員の多様な意見や考えを利用し、力を強めています。今日、消費活動の約64パーセントは女性が握っているといいます。市場の動きや、トレンドにいち早く気づき、それに対応するビジネスを進めるには、男性だけではなく女性役員の働きが必要不可欠なのです。

ハーモニー人財が行うヘッドハンティングとは

優秀な女性役員の登用は、これからの企業成長のカギを握っています。お飾り役員としての女性ではなく、実際に経営者の右腕となる役員を選んでいかなくてはなりません。しかし、今いる女性社員をそのように育成するには、多くの時間を費やさなければなりませんし、また、それに対するロールモデルも必要です。ハーモニー人財では、そんなこれからの中堅、中小、ベンチャー企業に必要不可欠な優秀な女性人財獲得を、現在活躍中の方の中からヘッドハントするという形でサポートしています。

◆ヘッドハンティングで活躍中の女性を探す
 一つ目の大きな特徴は、ヘッドハンティングで実際に活躍している人財を獲得できるということです。これまでの人材紹介会社では、そこに登録した転職希望者の中から探すのに対し、弊社では現在活躍中の女性をターゲットとしているので、転職志望ではない潜在的な優秀な人財にもアプローチを行い、幅広く人財をサーチすることができます。

◆非公開式、丁寧な調査
 二つ目は、非公開式での調査であるということです。他社に公開されることなく、後継者や右腕となる人財をお探しできます。また、1人の担当者が受け持つのは数社であるので、一社一社丁寧に時間をかけてサーチすることができます。

◆求人条件を協働で決定する
 これまでは、依頼した企業が求人条件を決定し、固定したものをもとに紹介会社が人財探しをしていたため、サーチできる範囲が限られていました。ハーモニー人財では、企業と協働で条件を決定します。修正を重ねながらの決定で、より現実的に人財探しをすることができるのです。

未来の企業を担う女性役員をお探しの経営者の皆様にうってつけのサポートではないでしょうか。

【ハーモニー人財】
http://www.harmonyresidence.co.jp/
遠藤 愛佳

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これからの女性的リーダーシップ

2018/03/18 12:41

昨日の日経夕刊、エステー株式会社の鈴木貴子社長の
インタビュー記事が、これからの新しい時代の幕開けの予感を感じた。

日本の上場企業の中で、女性が社長を務めるのは全体の1%。
そんな男性中心の日本企業社会で、新しいリーダーシップを発揮され
業績改善を見事達成されている鈴木社長のような女性こそが
これからの時代を切り開く、リーダーなのではと。

鈴木社長曰く、「先頭にたつ覚悟さえあればカリスマである必要はない。
なまじカリスマが君臨していると、社員が自分の頭で考えなくなるという
リスクがあります。目指したのは、ごくごく平均的な社員の能力を引き出し、
彼らを奮い立たせる言葉の力を持つリーダー、コミュニケーション力で
組織を率いていくリーダーです。」

数年前に全米で話題となった、「女神的リーダーシップ」にも
これと同様のことが書いてあった。
世界で成功している起業家、リーダーが示す特徴の多くは、
思想、宗教、文化に関係なく「誠実」「利他的」「共感力がある」
「表現力豊か」「忍耐強い」など、
一般に「女性的」といわれる資質であることが、
13カ国6万4000人の調査から浮彫になった。

まさに、鈴木貴子社長のような方が今後のグローバル企業の
リーダーの素養を持たれて、実践されていると感動した。

男性との相違点

女性リーダーと男性リーダーの違いについて、
「最初は違いはないと思っていたところ、
実際にやってみると、違う視点があった」とのこと。

鈴木社長曰く、「経営で使われる言葉には、戦略、ロジスティクス、
タスクフォースなど軍事用語から転じたものが多い。
男性中心で回っている組織は競合との戦いに主眼がおかれているように感じる。
そういう組織の欠点は競合に勝つという視点に偏ってしまうこと。
これに対して、私は顧客に寄り添うところから始めたいと考えました。」

さらに、「特に私たちの商品の顧客は7,8割が女性。その女性に寄り添う必要がある。
大容量よりも、香りで癒やされるとか、優雅な気持ちになるといったことを女性は求めているのでは。」

今まで当たり前と考えられていた、競合に負けないような機能、特徴を
アピールするのではなく、女性リーダーならではの全く新しい視点を
提示して新しいマーケットをどんどん開拓していく。
これこそが、今日本のグローバル企業に必要不可欠なことではないか。

今まで、リーダー像といえば、洞察力、瞬発力、行動力などが強調され
さらにこれらを鍛えるための現場力として、修羅場、土壇場、正念場などを
経験していることが重要だと、言われてきた。
これらは、すべて上からの力で押し通す軍隊式リーダーシップ力だ。

このようなリーダーシップ力は、現在の日本企業、官公庁、政治の世界で
多くの問題を引き起こしている。As we already know.
AI化、ミレニアム世代、ロボット化、仮想通貨など
新しい時代を率いるリーダーの資質は、新しい要素が絶対必要だ。

多様化の時代では、時代の先端を見抜く必要のある経営者こそ
これからの管理職人財についても、新しい視点が重要なのでは。

代表 日月(たちもり)福井 真紀子

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女性国会議員の割合はどのくらい?

2017/05/26 18:00


最近、選挙について報じるテレビ番組を見ながら、
今回の議員選挙では女性も多く活動しているな、
と感じました。

当選した議員の女性割合は、
まだあまり報じられていないのでわかりませんが、
やはり、まだまだ他国にくらべると、女性の国会議員は少ないですね。
下院議員の女性割合の世界ランキングでは、
日本は9.5%で、
193か国中155位です(2016年1月の結果)。
http://www.ipu.org/wmn-e/classif.htm

もう少し細かく見てみましょう。
年が少々さかのぼってしまうので、前の9.5%という結果と、
少し誤差が出てしまいますが、
内閣府の平成23年5月のデータによると、
女性当選者の割合:
衆議院議員 11.3%(平成21年)
参議院議員 14.0%(平成22年)
だったそうです。

非常に興味深いと思ったのは、
女性候補者割合のほうが、当選者割合よりも高い傾向が、
昭和55年あたりから、両院でずっと続いているということ。
女性候補者の割合:
衆議院議員 16.7%(当選者:11.3%)(平成21年)
参議院議員 22.9%(当選者:14.0%)(平成22年)

つまり、男性候補者のほうが、
女性候補者よりも当選しやすいということですね。

候補者の段階でも女性割合が低いのに、
当選者の段階になると、もっとその割合が減ってしまう。

国会議員に女性が少ないということは、
その分だけ、国の政策に女性の声が反映されにくくなる、
ということです。

先進国で比べてみると、
本当に女性国会議員割合の低さが際立ってしまう日本。
他国には、クォータ制を導入して、
女性議員割合を増やした国もあります。

この制度の導入については、賛否両論があるかとは思いますが、
国会議員の女性割合の低さについては、
もっと議論されるべきなのでは、と思います。

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日本女性素晴らしい経営者

2017/05/26 10:00

日本人女性経営者がもっと増えていけば、
キャリアを目指す女性にとって勇気と希望になり
もっと女性活躍推進が良い方向に進むと思います。

昨日、ワシントンDCから女性起業家育成のイベントのために来日された日本人女性経営者の素晴らしいお話しを聞く機会を頂きました。

経営者、実業家として長年活躍された日本人女性。
昨年米国Forbes社から、
「アメリカで、自力で成功を収めた女性50名」に
日本人で唯一選ばれた方です。

お話し頂いた一言ひとことすべてから深い学びを頂き
その中でも特に印象に残ったこと。

自己肯定感を高める重要性について。
キャリアアップを目指している女性のキャリア相談をする中で、
自信がないという言葉を良く聞きます。

社外取締役、部長、課長、どのような管理職を目指すにしろ
自信があることは非常に重要な要素です。

しかし、自信というものは、すぐにつくものではない。
それでは、どうすれば自信が持てるようになるのか。

彼女によれば、自信とは、成功して結果が出て
初めて持てるもので、そのためには、
現在から成功する道のりの間に対して、
自己肯定感が必要になると。

自己肯定感は、潜在的に誰でもが元来持っているはず。
しかし、成長過程で自分に色々な制限を自身でつけていき
鎖に繋がれた状態で自己肯定ができなくなっている人がいると。

これを外さないと、成功への道のりは厳しく
いつまでたっても自信が持てないと。

キャリアアップを目指している女性にとり
一番重要な要素ではないかと感じた。
いきなり自信は持てるものではなく、自信は結果であり
まずは、自己肯定感を持てるように
自分が自分につけている鎖を外すことからスタートすれば良いのだ。

営業なんて自分にはできない、
管理職なんて自分にはできない、
両立することは困難だ、
すべて、自分が自分で制限をつけていている。

とは言え、1人ではなかなか難しい。
そんな時には、同じキャリアアップを目指している
仲間と一緒に学ぶことが必要なのでは。

20代、30代、40代、50代、キャリアアップを目指している女性は
それぞれの年代ごとに課題も異なる。
他の年代のキャリア女性から学べることも多い。

鎖を外すために、勇気を持つ女性が増えることを願う。

日月(福井) 真紀子

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コンシェルジュサービスを社内に

2017/05/25 18:00


以前の記事で、社内の受付係をリタイアされたシニア男性に変えたらいい、
という話をしました。
今回は、もう一つの弊社のアイデアをご紹介します。

それは、「社内コンシェルジュサービス」。
例えば、子供が上履きを忘れたので、学校に届けてほしい、
子供を予防接種に連れて行ってほしい、
市役所に●●の書類を受け取りに行ってほしい、
車を車検に出してほしい・・・
等といった細々としたことを、
電話一本でコンシェルジュが全て行ってくれるというサービス。

今まで、こういったことを社員自身が行うには、
仕事を半日、もしくは前日休む必要がありました。

そして、なんといっても、
子供がいる働く女性たちは、
子供の予想できない(が、どうにか対処しなければならない)ニーズに、
たとえ仕事があってもこたえなければならない、
ということが多くあります。

子供が今日提出締め切りだった書類を忘れたなどの場合、
本来は、別に母親でなくとも書類は届けられるはずですが、
現状では、母親が一旦仕事を休んで学校に行かなければなりません。

でも、このような細々としたことを、
コンシェルジュが代わりにやってくれれば、
わざわざ会社を休む必要もなくなります。

そして、このサービスはもちろん、男性にも役立つでしょう。
それこそ、上にあげた、車を車検に出してほしいなど、
非常に時間と手間のかかる仕事をコンシェルジュにやってもらえば、
その時間は仕事を休む必要はありません。

日本ではまだなじみのないサービスですが、
弊社はきっと、このサービスが日本で働くすべての人たち、
特に働くお母さんにとって、
とてもいいサービスだと思います。

熊谷ひかり

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女性管理職比率 6.6%

2017/05/24 18:00

女性管理職比率

帝国データバンクがまとめた「女性東洋に対する企業の意識調査」では、調査対象企業の管理職に占める女性比率は平均6.6%でした。昨年から0.2ポイントとわずかに上昇しただけで、政府の目標である、2020年までに女性の割合を30%に引き上げることには程遠いと言えます。
なかでも、課長職以上に占める女性の割合が、前年より0.3ポイント上昇しただけで、わずか4.3%しか達成されていません。そして、管理職が全員男性で女性が1人もいない企業がまだ50%を占めているのです。
女性管理職の比率を企業規模で比べると、規模が小さいほど高いことがわかりました。中小企業では、女性が重要な役割を担っているということです。

女性の活躍を促す行動計画を策定した企業は、政策が義務付けられた従業員301人以上の企業で81.7%にのぼります。人出不足が深刻化する中で、優秀な女性を採用したいという企業は増えていると言えます。

女性管理職登用のメリット

米国の非営利団体「カタリスト」などによると、女性役員、管理職の比率が高い企業ほど、自己資本利益率などの経営指標が上向くことがわかっています。企業統治の強化にも有効です。
世界女性サミットでは、経営の多様性確保と女性の一段の地位向上をいかに有機的に関連づけるか、企業役員に一定割合で女性の登用を義務付けるクオーター制について議論がかわされました。
クオーター制を導入しているノルウェーなどの北欧では、女性役員比率が34.4%であり、日本を含むアジア太平洋の9.4%と雲泥の差があります。
日本企業の女性管理職登用には意欲があるにもかかわらず、なかなか実現しない理由は、まだまだ男性主導の企業社会であり、女性が駆け上がっていく基盤ができていないと言えます。

そんな中でも、女性社外取締役を起用する企業が増えています。経営人財の多様化を求める海外投投資家や企業統治指針を背景に、女性ならではの視点を経営に活かしたいと狙いがあります。
主要100社では女性が社外取締役全体の18%を占めています。この比率は日本企業も国際標準に近いです。ただ、複数の女性社外取締役が他社でも同様の役職を兼務しています。人数的には増えていないと言えるため、今後人数的に増やすことも課題ではないでしょうか。

女性管理職にターゲットを絞った転職サイト

【ハーモニー人財】では、女性管理職に特化してお仕事をご紹介しております。性別が理由で差別されず、女性が活躍できるような実力本位の環境でのお仕事が多数ございます。女性管理職採用の波が来ています。あなたもチャンスを掴みませんか?

渡邊 奈保子

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受付を(シニア)男性に代える

2017/05/23 18:00

若い女性のエネルギーを企業内でより活かすために

弊社の業務は女性専門の人財紹介(ハーモニー人財)ですが、
普段から、私たちの業務に直接かかわらないことでも、
どのようにすれば女性がしっかりと活躍できる社会になるか、
ということを、具体的に考えています。

その中の一つが、『受付を若い女性からシニア男性にする』ということ。

受付に座っているのは、
みなさんご存知の通り、ほとんどが女性。
そして、その女性のほとんどが、
まだまだエネルギーのある20代から30代前半の若い女性。

そして、日本の場合は、受付の女性でも、
しっかりと教育を受けた人たち。

そのような、教育を受けて、若く、
エネルギーのある女性をただ受付に座らせておいて、
あまり頭を使わないような仕事させておくとは、
まさに、日本社会は人財を無駄にしています。

企業としても、このような女性は、
受付以外、より体力・頭を使うような仕事に就かせたほうが、
利益が上がるはずです。

代わりに、受付には、
もうリタイアされたシニア男性人財を配置してはどうでしょうか。
シニアの方は、体力がなくても、退職後もお金を稼げますし、
企業側は、先進的な企業イメージを創ることができます。

キャリア女性だけではなく
社内全体の女性たちの働く意識も、おのずと上がるでしょう。
バリバリ働いて昇進していく男性を横目に見ながら、
きれいな女性が飾りのように受付に座っているのを見て、
他の働く女性たちのやる気は、そがれてしまいます。

もしくは、受付ロボットを配置するのも手です。
受付の仕事は、今の技術でなら、
ロボットに代替可能です。
実際に、いくつかの会社はそのようなロボットを使っています。
人件費を払い続けるよりは、受付ロボットを購入した方が、
安く済むでしょう。

受付の人財を変えるということなら、
新たに大きな制度や施設を作るよりも、
少ない費用で簡単にできます。

もし、この記事を読んでくださっている企業の方、
特に経営者の方がいましたら、
是非、受付をリタイアされた男性、
もしくはロボットにすることを検討してみてください。

社内の働く女性の意識、企業イメージが、
格段に上がると思います。

熊谷ひかり

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受付、お茶くみと会社イメージ

2017/05/19 10:00

みなさんの働かれている会社では、だれがお茶を出しますか。また、受付の方はいらっしゃいますか。受付に座っているのは、若くてきれいな女性ですか。

お茶くみと受付は女性の仕事、と大きい声でいう人は少なくなってきましたが、多くの会社では、まだ女性のみがこの二つの仕事をしているのが現状です。

お茶くみと受付に女性がいること自体が悪いと言っているのではないのですが、正直を言ってしまうと、私はそのような企業に対して非常に遅れたイメージを持ちます。

女性活躍がこんなにも叫ばれている世の中で、まだお茶くみと受付を女性のみがやっている会社は、伝統に固執している、時代錯誤で将来性のない会社という風に映ってしまうからです。

■女性のお茶くみ

数か月前、都内の中心部にそびえたつ真新しいビルの中にある、ある企業を訪問しました。その企業があるフロアにつくと、訪問者用の電話があります。その電話に私たちの名前を伝えると、女性が迎えに来てくれました。

10cmはあるハイヒールを履いて、ノースリーブ、ひざ上の高そうなワンピースを着た綺麗な若い女性でした。その方に案内されて指定された部屋に入ると、まもなくしてご担当の方の男性二人がいらっしゃいました。挨拶を済ませ着席すると、まもなくその女性がコーヒーが入ったカップをもってきてくれました。

このとき私は非常に驚きました。新しい会社で、こんなに若くて体力・エネルギーのありそうな女性にこのような仕事をさせているのかと、残念で仕方ありませんでした。どの仕事をしようとその人の勝手であるのはわかっているのですが、私自身が20代の女性であるので、現代でも女性にこのような仕事を普通にさせている社会で働くのかと思うと、なんと遅れているのかと、ぞっする思いでした。

■役員はみんな男性

その後、会社の概要がまとめてある資料をいただいて、会社の役員が全員男性であることがわかりました。アドバイザーも全て男性。全員合わせると30人以上の規模でしたが、それでも女性は一人もいません。

欧米では、役員に女性が一人もいないというのは非常に稀です。全員男性の役員だと、会社の経営や将来性を疑う人も多いのです。このような会社は、伝統に固執して良い人財をうまく活用することができないのだな、という印象を与えてしまいます。

お茶くみと役員のダブルパンチで、やはりこの会社は将来性がないな、と感じました。

■女性のお茶くみは企業イメージを悪くする

弊社は女性専門で転職サポートを行っていますので、他社を訪問する際は、受付には女性が座っているか、お茶くみは女性がやっているか等のことにも目が行ってしまいます。

もし弊社が優秀な女性人財をご紹介することになったとき、その方がしっかりと活躍できるかどうか、という視点で見てしまうからです。

しかし、そのような役割分担を見ているのは私たちだけではありません。受付やお茶くみといった点は、外部の方とかかわる部分のため、意識する人は非常に意識してみています。

受付やお茶くみを女性がやっていると、どうしても「遅れている」というイメージを与えてしまいます。日本の方はあまり気にしないかもしれませんが、このようなしきたりが党の昔に終わってしまっている欧米圏の方たちから見れば、時代錯誤としか思えない
場合もあります。

もしこの方たちが投資家だったらどうでしょう。グローバル化がますます進み、女性だけでなく外国人の参画というのも進めていかなければならない中で、女性が十分に活躍できる環境を備えていない会社というのは、ダイバーシティ経営が全くできておらず将来性がないとみなされてしまいます。

そのような意味でも、受付に誰が座っているか、お茶くみを誰がするのかということは、非常に大きな問題なのです。

熊谷ひかり

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AIと共存していく社会

2017/05/17 18:00

結婚相手、就職先をAIが決める

AI(人工知能)の開発のスピードがすさまじいくらいの勢いで進んでいます。キャリア女性にとっても、この話題は関心度が高いのではないでしょうか。
これまでAIは、ものづくりの現場や、医療、災害対策などで活用できるよう開発が進んでいましたが、開発の分野がどんどんひろがり、とうとう結婚相手も、就職先もAIでマッチングできるよう、システムが開発されています。人生を左右する結婚や、就職を、AIが決めていく世の中とはどんな世の中なのか、今はピンと来ませんが、私たちの生活の一部に入り込んで共存していくというこだと思います。今ある結婚サービスは、マッチングさせるカウンセラーの力量に頼る部分もありますが、AIを活用すれば、その人の魅力を数値化することで、漠然とした魅力を見える化することができ、よりマッチングしやすくなるのでしょう。魅力を数値化するという発想はなるほどと思いましたが、マッチングから先、結婚するかしないかは当時者決めることで、AIの介入はできないところだと思います。しかし、これまでより数多くのマッチングができることは魅力なのではないでしょうか。

就職先についても、学歴や適性検査で見抜けない「相性がいい企業」を割り出すのだそうです。そこで割り出された企業が本当に相性が良い企業なのか、本人が実際に働かなければわからない部分が多くあると思いますが、選択肢が増えるという意味では取り入れられていくのでしょう。

AIと人との仕事の役割分担

就職先の割り出しのみならず、社内の人事でもAIが登場しています。
企業は企業戦略のために、人事部を強化していますが、人の配置での苦労は多くの企業が抱える悩みです。配置のミスマッチは、会社の業績にも影響し、非常に重要な問題になります。
そこの問題を、AIで解決しようとしているのです。仕事ぶりなどのデータをもとに、人事評価、配置をきめていくのですが、人事部の人財としての機能はどうなるのでしょうか。
まだまだ人事部は、勘や経験をベースにしたアナログな判断が目立ちます。あってはならないことですが、好き嫌いで評価が左右され、社員が働く意欲を失うこともあります。
そうならないために、AIの導入は意味があるのかもしれませんが、新しい人事戦略を構築したり、緊急事態に対応できるのは人の力です。人の判断のもと、AIが活用される世の中が共存ということになると思います。

AIが決めた採用、職場で働くことは、今後の働き方や人間関係が大きく変わることにつながります。人が築いたネットワークはAIには理解できないことでしょうし、本当に実力がある人たちを正当に評価出来るのかもわかりません。あくまでもデータで数値化出来る項目をベースに判断しているので、その結果をどのように職場に活かすのか、判断するのはやはり人の力が頼りになります。

職場はAIが作るのではなく、人がつくり上げるものです。AIはその一部を担うのであり、人が働いている以上、人事部を統括するのはやはり人の力によるところが大きいのではないでしょうか。
AIと、人との役割分担が今後の課題になると思います。

渡邊 奈保子

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「三歳児神話」の問題点

2017/05/16 10:00


子供をこれから持とうと思っている女性たち、もしくは子供を育てている女性たちのほとんどは、恐らく一度は考えたことのある「三歳児神話。」ウィキペディアの「三歳児神話」という項目に載っている内容によると、https://ja.wikipedia.org/wiki/%E4%B8%89%E6%AD%B3%E5%85%90%E7%A5%9E%E8%A9%B1

“三歳児神話(さんさいじしんわ)とは、子供が3歳になるまでは母親が子育てに専念すべきであり、そうしないと成長に悪影響を及ぼすという考え方。”

と定義されています。つまり、子供は三歳になるまで誰かつきっきりで構ってくれる人が必要なだけではなくて、その人は母親でなければならない、ということですね。

■子供にとって、幼少期の教育が重要なのはおそらく本当

私はプロの教育者ではないので、生まれてから3歳までの成長過程が、その子供の人格形成や知能にどれだけ深くかかわっているかはわかりません。しかし、素人目に見ても、脳が急速に成長し言語を習得していく段階の幼少期には、外からの刺激や受ける愛情の深さは、その子供の後の人生に大きく影響するということは明らかに感じます。

以前、保育士をやっている私の叔母が、会話の無い家庭で育った子供は、それ以外の子供よりも、保育園での行動やコミュニケーション力、言語能力が劣る傾向にある、と言っていました。保育士が何かを話しかけても、応答が全くなかったりするそうです。このことからも、幼少期の教育の重要性が窺えます。

■「母親」でなくともよいのでは?

ただ、三歳児神話では、子供に教育するのは母親でないといけないとされています。父親や、兄弟や、祖父母が子育てするのでは、ダメだというのです。

しかし、女性が子供につきっきりになって世話をできるようになったこと自体は、ごく最近のことです。昔の日本の上流階級の人たちは基本的に乳母に世話をさせていましたし、農民の世帯では、母親も仕事で忙しく、一人のこどもにつきっきりで世話をしていたとは到底思えません。その代り、兄弟や祖父母、地域の人々が、かわるがわる子供の面倒をしていたはずです。そして、このように育てられた人たちに、特別に母親から世話をかけてもらえなかったが故に成長に悪影響があったとは思えません。たとえ世話をしてくれたのが母親以外の誰かだとしても、立派に成長した人がほとんどでしょう。

そして、この事実は現代にもあてはまるのではないでしょうか。実際に育てているのが生みの母親でなかったとしても、しっかりと愛情を受けて、遊んでもらって、何ら問題なく成長していく人はたくさんいます。つまり、3歳まで目をかけなければいけないのは生みの母親、というのは、「神話」(=ウソ)という言葉が表す通り、正しくはないのです。

■『三歳児神話』は働きたいと願う女性を苦しめるウソ

三歳児神話の問題点は、子供が三歳になるまでつきっきりで構ってあげられない女性に、多大なプレッシャーを与えてしまうことです。子供が三歳になる前に仕事に復帰したいという女性は、「自分のせいで子供がしっかりと育たないのではないか」という思いから、仕事に復帰しない方がよいのでは、と思ったり、もし復帰したとしても、罪悪感を感じたりしながら仕事をしなければなりません。

しかし、仕事をしているからと言って自分の子供への愛情が減るということはありません。それに、小さな子供にとっても、お母さんが真剣に仕事を頑張っている姿を目にするのはいい経験になるのではないでしょうか。お母さんが仕事で輝いて幸せなのであれば、働きたい気持ちを押さえつけて家にいるよりも、子供もうれしいと思います。

また、子育ては母親一人の責任になるべきものではありません。母親だけでなく、父親も本来は子育てをしなければなりませんし、その方が子供にもよい影響があるのではないでしょうか。また、祖父母もまた然りです。母親だけとかかわるよりも、祖父母にも世話をしてもらうほうが、子供にも様々な刺激があって良いのではないでしょうか。

一刻も早く、子持ちの働く女性が三歳児神話によってプレッシャーを受けないような社会になることを願います。

熊谷 ひかり

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