日本の女性管理職比率はなぜ低いのか?海外と何が違う?

インターン 三橋咲那子

2018/06/15 09:54

日本の女性管理職比率といえば、世界的にみてもかなり引けを取っていることで有名です。

国際労働機関(ILO)が2015年に発表した「勢いづくビジネスと管理職における女性」によると、管理職に占める女性の割合は126ヶ国中96位。先進諸国の中では、韓国と並んで下位グループに属しています。

この数字からも分かるように、まだまだ女性か活躍するには厳しい国というのが日本です。
海外と日本で女性管理職比率にここまでの差をつけているものは一体何なのでしょうか?

今回のブログでは、日本と海外で女性活躍に差を作っている具体的な要因に目をつけて紹介していきたいと思います。

日本の「女性は家庭を守る」という意識が欧米諸国に比べ強いので、女性管理職が育たないと考えている人も多いのではないでしょうか。
しかし、実際には女性が家事・子育てをするべきという考えは、欧州諸国にも未だに存在します。

鍵は長時間労働の有無?

海外と日本の違いとして、根強い労働文化が「長時間労働」です。女性管理職比率の高い欧州では、1日の労働時間が8時間程度であるのに対して、日本は10時間になることも珍しくありません。加えて、上司より先に帰ることを快く思わない文化もあります。

このような環境では、管理職を目指す女性にとって仕事と家庭の両立が難しく感じられるのもうなずけます。
長時間労働だけが原因ではありません。女性管理職比率の高いオランダやスイスで実施されているのが、男女支援制度です。
いくら女性が産休や育休を取りやすくなっても、男性が仕事に縛られていては家事や育児を分担することはできません。

オランダでは、男女ともに短時間勤務をしやすい制度を取り入れたことで、男性の育児参加が盛んになり、女性の管理職登用も進んだと言います。

日本に足りないのは女性リーダー育成制度?

また、日本には女性管理職を育てる研修制度が整っていないとの見方もあります。

管理職として活躍する女性のロールモデルの少ない現状では、女性社員自身が自分のキャリアを想像することは容易ではありません。

女性自身の「やってみたい」という意欲を引き出すためにも、経験豊富な女性管理職にメンターとして協力してもらうことが必要不可欠と言えます。

キャリア支援研修や女性特有のリーダーシップを発揮する方法研修を通して伝えることで、女性管理職を視野に入れた今後のキャリアをより身近に感じることができるのです。

このような女性管理職比率において進んでいる海外を参考にして、違いを埋めていくことがより女性社員が活躍しやすい環境を日本で作るきっかけになるのではないでしょうか。

三橋咲那子

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業績アップと女性管理職比率向上!一石二鳥のダイバーシティ戦略

インターン 谷山美里

2018/06/09 22:37

素晴らしい実績を生んだダイバーシティ経営

23年連続黒字。
10年以上離職率ほぼゼロ。
倒産寸前から年商が4倍に。

驚くほどのこの実績。
これを達成した経営者がいます。

株式会社日本レーザーの近藤宣之代表取締役社長。

近藤社長が就任した1994年以来、
株式会社日本レーザーは、学籍、国籍、性別、年齢問わず
多様な人材を採用してきました。

女性社員比率は、パート社員も含めて30%。
女性管理職比率も30%。
60歳以上の高齢者も20%越え。
一時は中国籍社員が20%以上いたことも。

近藤社長は、社員が大切にできる企業は業績が良くなる
と述べています。
「会社再建も発展も新規事業も需要拡大も、
全ては社員のモチベーションが10割。
会社に大切にされているという実感があれば、
苦境の中でも当事者意識を持ち、一丸となって乗り越えられる。」

それでは、この経営方法を詳しく見てみましょう。

成功例に学ぶダイバーシティ経営

ダイバーシティ経営とは、
「多様な人材を生かし、その能力が最大限発揮できる機会を
提供する経営」と近藤社長は言います。

また、近藤社長は次の3つの条件を整えることを薦めています。
・ハローワークを活用する
・新卒一括採採用をやめて通年採用にする
・透明性の高い人事制度をつくる

ハローワークを通して株式会社日本レーザーは、
リストラにあった高齢者、セクハラなどで会社を辞めた女性、
外国籍(外国人留学生)、海外留学等で国内学歴のない帰国者などを
採用してきました。
結果、ダイバーシティ構成になっていったと言えます。

彼らは、いくら優秀でも実績があっても
事情によりハローワークを頼らざるを得ないのです。

近藤社長は原則、学歴別や年次別評価を前提とする、
「新卒一括採用」をしていません。
性別や国籍を問わず、通年採用をホームページで
募集しています。

いくら新卒の内定をもらっても、家族の諸事情や急な病気等で
内定返上をしなくてはならないときもあります。
一度内定返上したら二度と通知は来ません。
内定がないまま卒業する大学生に就職の道はあまり開かれていません。

近藤社長は、日本レーザーの業績がいいのは、
新卒一括採用をしていないからと答えています。
多様な人材が能力に応じて働ける仕組みがあり、
これは「人を大切にする経営」を追求した結果が、
ダイバーシティなのだそうです。

最後に、ダイバーシティ経営に限らず、
経営者が注意すべきポイントがあります。
人事制度の透明性と納得性です。

何をやったら本給が上がるのか、手当がつくのか、
基準を明確にする。(透明性)
社員が上司の評価いを受け入れることができるよう、
徹底的に話し合う。(納得性)

公正な評価のために、役員全員が全社員の評価をした後、
社長とともに論議し、役員間の基準や価値観の調整を
毎回行うことが重要だと近藤社長は述べます。
ダイバーシティ雇用の成功には、時代や環境変化に合わせて
制度をつくり変えていく必要があると社長は考えているのです。

ダイバーシティ戦略は一石二鳥

もともとダイバーシティ戦略は
アメリカで生まれた経営戦略です。
この戦略は、利益追求という経営の目的を
達成するために生まれたのです。

ですから、ダイバーシティ経営の必要性が
世界中で唱えられているのは、女性活躍推進のためだけでなく、
利益追求に効果的だと証明されているからなのです。

内閣により女性管理職30%を目標に掲げた日本では、
このダイバーシティ経営は、まさに時代に即した
一石二鳥の戦略です。
内閣の定めた目標を達成することもでき、
自社の利益を増やすこともでき、
女性社員もモチベーションがあがる。

こんな経営方法があることをご存知でしたか。
一つでも多くの企業が、この戦略を実践してくれたら
1大学生として嬉しく思います。

谷山 美里

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統計からみる日本の女性役員

インターン 谷山美里

2018/06/06 10:54

女性役員、わずか957人

京商工リサーチの統計によると、
2017年度3月期決算の上場企業2,430社の
役員総数は2万8,456人でした。
そのうち女性役員は957人。

たったの3.3%です。

さらに驚いたことに、
女性役員がゼロの企業が1,662社、
つまり、全体の69.2%を占めています。

女性役員が5%以上を占めている企業は
724社と29.7%。

安倍内閣は「2020年には上場企業の女性役員比率を10%に増やす」
という目標を掲げています。
しかし、2017年度3月決算時点で3.3%と、
目標まではほど遠く感じられます。
今年度の3月決算の統計では、この女性役員比率が
増えていることを期待しています。

業種別に見る女性役員

女性役員比率が最高だったのは、
保険業で12.4%。
(保険業11社の役員総数169人中、21人)
最低比率は鉄鋼業の1.5%。
(役員517人中、8人)

従来より保険業は女性の雇用が多いため、
女性役員の登用が進んでいるのでしょう。
また、重化学産業では長く男性優位が続いているそうです。

では、次に女性役員がゼロの企業を見てみましょう。
ゼロの企業の構成比が大きい順に、
ゴム製品、電気機器、建設業、金属製品、鉄鋼
となっています。

統計数値で見ると順に、
85.7%、82.0%、81.7%、81.5%、81.4%
と、全て80%以上を超えています。
つまり、これらの業種では、男性役員しかいない企業が
これだけ多くを占めているというわけです。

逆に、女性役員ゼロの企業比率が最も低かった業種は
保険業 (18.1%)でした。
この業種女性役員比率が最高だということからも
容易に推測できます。

女性役員が必要だと唱えられるわけ

「女性役員の比率を増やす。」

最近よく耳にする言葉です。
なぜそんなにも、女性役員を増やすことが大事だと
騒がれているのでしょうか。

答えは、「海外からの評価」にあります。

世界経済フォーラムにおける、
2017年度版男女平等ランキングでは、
144か国中、日本は114位でした。

女性役員の少なさがこのランキングの結果とも言えます。

経済開発機構 (OECD) 加盟国の平均で
上場企業の女性役員が20%を上回るにも関わらず、
日本は3.3%です。
日本を含めた平均が20%を超えるのですから、
ほかの国々がどれだけ、女性役員比率が高いのか
想像に容易いです。

日本の経済は、日本国内だけで
成り立っているわけではありません。
むしろ、外国との取引によって今や、
日本経済は成り立っていると言っても
過言ではありません。

女性役員の数や比率は、海外投資家や、
海外の企業経営者たちが重要視している項目です。
取引先候補の年商と一緒にチェックしています。

女性役員が増えれば、取引先も増えるし、
女性社員、女性管理職にさらなる仕事へのモチベーションを
提供することもできます。

役員の現状をもう一度見直して
女性役員導入を考えてみていただきたいです。

谷山 美里

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女性管理職の中途採用が会社を変える!

インターン 遠藤愛佳

2018/05/30 11:29

新卒採用・終身雇用が主流だった時代は終わり、
状況に応じて中途採用をすることが大・中小企業問わず一般的になっています。

新卒採用から時間をかけ、新入社員を育てていくよりも
時間とお金を節約できるほか、
グローバル化やダイバーシティ経営が求められる中で、
中途採用で多様な人材、管理職候補を取り入れることが注目されているのです。

女性管理職を中途採用するメリット

新卒採用をすることに比べ、中途採用には
・即戦力としての人財を得ることができる
・自社にないノウハウ、知識、人脈を取り入れられる
・経営により機能的に対応できる
などのメリットがあります。

また、それに加え、女性管理職を登用することは
完全な男性社会にはなかった新しい視点のほか、
他の女性社員のロールモデルを取り入れることにもつながります。

現在女性管理職が少なく、
多様化・グローバル化する市場のために増やしたいと考えている企業で、
即戦力、そしてロールモデルになる女性リーダーを中途採用することは
非常に効果的です。

過去には、トヨタ、デンソーなどの大企業での
女性に絞った中途採用の募集が話題となりました。

女性の割合が4割を切っている部門で可能な
いわゆるポジティブアクション募集です。

女性管理職を増やそうとするこの取り組みは、
女性社員が少ない部門で非常に効果的でした。

その部門、もしくはその企業が女性に開かれていることを示すほか、
先ほど紹介したようなメリットがあるからです。

中途採用で効果的に女性管理職を増やす取り組みは、
企業にポジティブな影響を与え、
市場での価値を高めることに繋がるのです。

ヘッドハンティングの有用性

中小企業での中途採用の場合、
応募者を確保することの難しさが大きな問題となっています。

ある調査によると、
中途採用の人材を「確保できている」と答えた大企業は約60%なのに対し、
中小企業では約30%に留まりました。

応募者を確保すること自体に苦戦している企業も多く、
その中から優秀な管理職候補を探し出すのは
大変難しいことだと考えられます。

ヘッドハンティングすることで、
中小企業でも現在活躍している女性リーダーを
確実に採用することができます。

また、現在日本の就業者は約5500万人、
そのうち転職希望者は610万人と言われています。

ヘッドハンティングでは、
実際に転職を希望している層だけでなく、
より大きな範囲から人材を探すことができるのです。

優秀な女性管理職をヘッドハンティングで中途採用する―
これからの中小企業に必要な一手かもしれません。

遠藤愛佳

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女性リーダー活躍企業 ランキング紹介

インターン 三橋咲那子

2018/05/26 10:47

社会全体で女性リーダーの活躍を応援する風潮がある近年、女性活躍に特化した企業ランキングやリストが作られる機会も増えてきました。

女性管理職率、働き方改革、新制度の導入状況など様々な指標により選ばれたランキングには、どのようなものがあるのでしょうか。

今回は、国内で代表的な2つのランキングを紹介したいと思います。

女性活躍に優れた上場企業を選定「なでしこ銘柄」

経済産業省が東京証券取引所との共同企画として、平成24年から毎年発表しているのが「なでしこ銘柄」。主に投資家に向けて行われている選定で、女性活躍に注力する企業を紹介し、投資の促進と社内取り組みの加速化を狙っています。

なでしこ銘柄では、女性活躍をはじめとする「ダイバーシティ経営」を推進しています。ダイバーシティを意識することで、人材獲得力の強化、監督機能の向上、イノベーションの促進などの価値を与えることができるそうです。

特に女性リーダーには、より多様な人を認め受け入れる受容性から人材獲得力の強化、男性とは違う視点から物事を見る力で取締役や監査役としての監督機能にも期待できるといいます。

実際になでしこ銘柄選出企業は、業績パフォーマンスにおいても市場平均値より高いという結果が出ているそうです。

平成29年度の選定基準としては、
① 経営戦略への組み込み
② 推進体制の構築
③ ガバナンスの改革
④ 全体的なルールの整備
⑤ 管理職の行動・意識改革
⑥ 従業員の行動・意識改革
⑦ 労働市場・資本市場への情報開示と対話
など、7つの指標から成り立っています。

なでしこ銘柄の特徴としては、それぞれの業種から一定数の企業が選定されている点です。

女性活躍企業として「なでしこ銘柄」に選ばれた主な企業としは、平成25年より連続受賞しているカルビー株式会社、今年度初選出のイオン株式会社など全48社です。

上場企業には限られてしまいますが、なでしこ銘柄選出企業は女性リーダーが活躍する組織のお手本と言えると思います。

Forbes JAPAN WOMEN AWARD 2017

こちらのランキングは、Forbes JAPANが2016年から行っている「意欲ある女性が働きやすい環境づくりを積極的に行っている企業」と「自ら道を切り拓き活躍している女性」を表彰するアワードです。

国内企業1000社の人事担当者へのアンケート結果と一般投票を元に選ばれた女性と企業、また総合ランキングが発表されています。

先ほどのなでしこ銘柄と比べ、こちらのランキングでは部門別や従業員規模数別(1000名以上、300名以上、300名未満)で選定しているため、より採用企業に幅があることが分かります。

女性活躍支援に積極的な企業を、「働き方改革賞」「人材開発賞」「ビジョン推進賞」の3部門に分けることで、違った基準で評価しています。

上記のような女性活躍に特化したランキングが増えることは、企業にとって女性リーダーを活用する一つの大きなモチベーションになると言えます。

ランキングなどで分かりやすく評価される仕組みに参加することは、自社の取り組みを客観視できるいい機会になるのではないでしょうか。

活躍している女性の意見や、表彰された企業が取り組む女性活躍推進制度は参考になると思うので、ぜひ一度チェックしてみてください。

三橋咲那子

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女性社外取締役を導入するメリット

インターン 遠藤愛佳

2018/05/20 09:31

外部の視点から企業経営をチェックする役割をもつ、社外取締役。
グローバル化に伴い、社外取締役を採用し、社外との対話で企業価値を高めていこうとする会社が多くなっています。
また、2015年には、上場企業において社外取締役を少なくとも2名選出すべきだ、というコーポレート・ガバナンスコードが適用されました。株主の利益を保護する役割や、柔軟な経営のために、上場企業では、ほとんどの企業でこの制度を取り入れているのです。

注目される女性社外取締役

現在の社外取締役のほとんどは、60歳以上の男性だといわれています。

しかしそのような固定された層だけでは、経営者と異なる視点を持ち、
経営に対して意見を言う社外取締役の役割が十分発揮されないことが懸念されます。

社外取締役設置を推進する中で、女性の活躍が注目されています。
例えば、富士通は、日本人初の女性宇宙飛行士である向井千秋氏を社外取締役として迎えました。
同社では、コンピューター系以外から社外取締役が選出されたのは初めてだといい、それまでの役員が持っていない知識や経験が生かされています。

また、ブリヂストン、メガバンクなどの企業でも、
そのキャリアや専門知識を活かし、女性社外取締役が活躍してきました。

「女性社外取締役」というジェンダーによって多様性を増やそうとする視点だけではなく、その経験・知識を活かし会社に対して意見を言えるか、
グローバルな視点を持ち、企業価値を高められるかが観点となっているのです。

中小・ベンチャー企業で社外取締役を導入するメリット

大企業において社外取締役を導入することは一般的になっていますが、
日本において、中小企業で社外取締役を導入している例は稀だといいます。
非上場企業では、一般株主の利益のために経営者を監視するという構図が成り立たないからです。

しかしそれ以外にも、社外取締役には
顧客や取引先などの意見を客観的な立場から指摘、助言する役割があります。
外部のコンサルタント、内部の役員だけでは発言力に限界があります。
経営者の意思決定を慎重に進めるための、
企業の経営戦略として大きな役割を果たすのではないでしょうか。
中小企業で社外取締役を導入する場合でも、大企業と変わらず、
2人以上を採用することが好ましいといわれています。
より多くの視点を取り入れ、経営をチェックするためです。

多様な経験やキャリア、価値観などを経営に取り込み、
グローバルな市場を生き抜くために、
優秀な女性社外取締役の採用を検討するのも一つの手かもしれません。

遠藤 愛佳

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女性取締役の重要性とその設置方法

インターン 谷山美里

2018/05/17 10:28

先進国の中でほぼ最下位の3.7%

この数値は、2017年度の日本の上場企業における、監査役を含んだ女性役員(女性取締役)の割合です。
先進国の中でほぼ最下位の水準を記録しました。

2015年以降、女性社外役員の数は増加しています。
2012年度は1.6%にすぎませんでしたが、5年間で2倍以上の水準になりました。

ですが、それでもまだ低いのです。

しかし、今春の、コーポレートガバナンス・コード改定により、
政府は上場企業に対して

・社外取締役を3分の1に増やす
・1人以上の女性取締役を登用
・取締役に女性を含まない企業に説明責任

を課していくことになりそうです。

これにより、2018年度は取締役会の多様性が注目されるでしょう。

女性取締役の重要性

先ほど、日本国内の女性取締役比率を挙げましたが、
先進国の大半はこの数値が10%を超えるのです。

日本の3倍以上の割合です。

なぜ女性取締役がこれほどまでに騒がれているのか。
それは、海外投資家が投資先を決める際に、
「女性取締役の有無とその割合」を厳しくチェックしているからなのです。

現在注目を集めている投資の方法に、「ESG投資」というものがあります。
環境(Environment)、社会(Social)、統治(Governance)
の頭文字をとったもので、それぞれの面への企業の取り組み方や考え方を、
投資判断の材料にするという方法です。

このESG投資の企業データの中に、
「女性取締役(あるいは女性役員)」という項目があります。

海外投資家たちはこの項目を必ずチェックしています。

米マッキンゼー・アンド・カンパニー等による分析で、
女性取締役が3人以上いる会社は、そうでない会社と比べて業績がよく、
リターンも大きいということが欧米では発表されています。

海外投資家たちは、女性取締役がいる会社のほうが
リターンが高いとわかっているのです。

ヘッドハントが効果的

ヘッドハントの利点は、現職で活躍している人財を、
経営者が自社に欲しいと思った人財を、得られる可能性があることです。

ガバナンス・コード改定により、急に、女性取締役を設置するように
言われても、社内に役員候補がいない場合も多いと思います。
また、女性社員を女性役員にするべく、1から育成するのも大変です。

それならば、現在活躍している女性管理職を外からヘッドハントするほうが、
効率的で、かつ、経営者の欲しいと思った資質を獲得できるかもしれません。

すでに成果と実績を残している女性管理職を、自社の女性役員、女性取締役、
あわよくば、社外取締役としてヘッドハントして、
会社のさらなる成長を期待するのも一つの手だと思います。

谷山 美里

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優秀な女性管理職を探す方法とは

インターン 三橋咲那子

2018/05/12 09:24

皆さんは女性管理職を採用する際、どこから探しますか?

政府が成長戦略として打ち出した「女性活用」「女性活躍推進法」により沢山の企業が女性の管理職登用に力を入れていますが、優秀な女性管理職の探し方が分からない経営者の方も多いと思います。

そこで今回は優秀な女性管理職を探す方法を、いくつか紹介してみたいと思います。

女性管理職を採用する方法は大きく二つに分類することができます。
「内部昇進」と「外部登用」です。

2014年の女性活躍推進が謳われた直後は、手をつけやすい内部昇進を実践する企業が目立ちました。研修やセミナーを通して、女性社員に管理職を目指してもらうのが一般的なパターンです。

既に社内の仕組みに理解がある女性を、コストをかけずに採用できるのは
内部昇進のメリットです。

しかし女性管理職を既存の社員から採用するには、それなりに課題を抱えてもいるのです。

そもそも管理職を志望する女性があまりおらず、また女性社員自体も少ないので管理職になれそうな候補者自体が少ないのです。

そこで注目され始めたのが、外部から管理職を目的として女性社員を採用する外部登用です。外部登用の主なルートとしては3つあります。

① 人材会社からの紹介
② 求人サイトでの募集
③ ヘッドハンティング

出産や育児を機に退職した女性社員が、子どもが手から離れた段階で職場復帰するのはよくあることである。その際に、元いた職場も既に居場所は無くなっているので、新しい環境に飛び込もうと転職先を探します。

その際に多くの女性社員が登録するのが求人サイトです。求人情報を掲載すると、より多くの募集が得ることはできますが、管理職など特定のポジションには不向きであると言えます。

ヘッドハンティングを利用するメリット

管理職として即戦力になるような経験豊富な女性社員に出会いたい時に有効な手段は、ヘッドハンティングです。

ヘッドハンティングでは現在活躍中の女性管理職候補の中から探すことができ、より優秀な人材に出会える可能性が高まります。

30代から40代の経験豊富な管理職候補の女性など、条件に合わせてピンポイントに希望の人材を探すことができます。

一口に女性管理職採用と言っても探し方は様々です。闇雲に色んなツールに
手をつけても、時間とコストを浪費することになります。

内部昇進、外部登用、それぞれの方法にメリット・デメリットはあるので、
どちらが会社の方向性や求めている人材に合うのか検討してみる必要がありそうです。

是非あなたの会社に合う方法で優秀な女性管理職候補を探してみてはいかがでしょうか。

三橋咲那子

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なぜ女性リーダーを育てるべきか?女性脳のメリットとは

インターン 三橋咲那子

2018/05/06 10:11

「女性活用」というトピックに対し、「積極的に女性管理職を登用しよう」
という施策はよく考えられているように思います。

しかし、実際に女性リーダーが増えることによって企業としてはどのような
メリットが得られるか理解している経営者の方がどのくらいおられるかは疑問です。

以前のブログにおいて男女で脳の働き方に差があると言いましたが、今回は
より具体的にどのような違いがあるか、またそれぞれの役割を明確にしたいと思います。

人工知能研究などに携わる黒川伊保子さんによると、男女の脳には以下の違いがあるといいます。

① 会話の目的:素早い問題解決と共感

こちらは恋愛や夫婦間でもよく話題になるので知っている人も多いと
思います。女性は「共感すること」や「共感されること」を目的に会話をするのに対して、男性はいち早く問題を解決することを目的としています。

どちらが会話の目的にふさわしいか、というのはシチュエーションにより
異なるかと思います。共感することが得意な女性リーダーには、社内の雰囲気を良くしたり、社員同士のコミュニケーションを活発にさせたりする働きが
期待できると言えます。

② ゴール志向とプロセス志向

男性は「ゴール志向型」であるのに対し、女性は「プロセス志向型」と
言われています。問題点と解決策を重視する男性とは違い、女性にとっては
結果に至るまでの経緯を重視します。

女性リーダーはプロジェクトが成功したかどうかだけでなく、その過程にある社員の満足感や全体の進捗状況に合わせた気配りや行動にも配慮しているのです。

③ リスクテイカーと安全志向

南カリフォルニア大学が行った男女別の意思決定における実験では、男性は
ストレスを感じるとリスクを取る決断をするのに対して、女性はよりリスクを回避する選択をする傾向があることがわかりました。

社内の状態、取引先との関係性などによって、リスクを取るべき場合と
回避するべき場合があると思います。男女での決断の違いについて知識を得ておくと、決定権を渡すべき人を決める際に役立ちます。

女性リーダーならではの、リスクを回避した新しい方向性の提示があるかもしれません。

これまで男女の違いについて述べてきましたが、これは女性社員が管理職や
リーダー的ポジションで活躍することでより明確になります。

しかし男性中心の幹部職の中で生き残る女性たちには強さが求められてしまいます。「男勝り」という言葉があるように、男性に近い感性を必要とされているのではないでしょうか。

これでは女性が男性に近づいているのであって、社内に多様性は生まれません。むしろ女性である点を評価することで、男性と違ったメリットがもたらされるのです。

女性社員は、女性らしくいてもいい。女性リーダーとしての特性を上手に
活かしてあげることが本当の意味での女性活用と言えるのです。

三橋咲那子

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優秀な後継者や女性役員は1から育成する必要はない

インターン 谷山美里

2018/05/03 10:50

大企業も着手した「女性幹部のヘッドハンティング」

女性幹部のヘッドハンティングは、
全く新しいアイデアではありません。

大企業の一つである、カルビー株式会社も2015年、
JR東日本の駅ナカを成功させた女性総合職を
ヘッドハントで上級執行役員として迎えました。

ハントをしたのはなんと、
カルビー会長兼CEOの松本晃さん自ら。

松本さんはこう述べています。

「ヘッドハンティングで経営者が動くのは当然です。
野球のドラフトでも、監督自ら出向いて一緒にやろうと手を握るから、
指名された球児は心動かされる。」

また、松本さんがCEOに就任してから、
ヘッドハントを含め5人の女性役員が誕生しています。

松本さんが女性をターゲットに
ヘッドハントを行う理由は、

「新しい商品は社内でも生まれる。
でも、新しいビジネスは、
新しい考え方、新しいやり方で
新事業を成功させたことがある人がいないと上手くいかない。」

「何やってもいいよというと、女性のほうが元気。
社員が何か失敗しても会社は絶対につぶれません。
経営トップがだめでつぶれることはありますが。
手がけたことすべてが成功する人はいません。
いくつか失敗するなかで、失敗から学べばいいのです。」

中小企業こそすべき「女性管理職のヘッドハンティング」

女性管理職をヘッドハンティングすることの
メリットは、なにも、新しい風を社内に入れること
だけではありません。

実績を出すほどの実力がある人を
ヘッドハントするのです。
優秀なのは当たり前。
新しい刺激を他に与えるのも当たり前。

それよりも、その有望な人財を、
後継者や役員にしてはどうでしょう。

後継者不足に悩む中小企業やベンチャーは
少なくありません。
女性役員不足に悩む企業もまた
少なくありません。

経験豊富で、過去に実績があって、
優秀であると、経営者自身が判断した女性管理職を
後継者候補として育成するのです。

そうすれば、社内で後継者候補を
1から探す必要もなく、
1から育成する必要もありません。

後継者や役員が10だとしたら、
1から7までの段階をすでにクリアしている、
女性管理職を探してハントするのです。

そうすれば、経営者自身が行う育成は、
8から10までだけです。

活躍している女性管理職の大抵は、
ビジネスにおいて大切なことを
ちゃんとわかっています。
だから、結果を残せるのです。

後継者や役員としてやっていくために
あと必要なことは、経営者からの
直接指導だと私は思います。

1から7までできる人財を探す。
そのかわり、8から10は徹底的に。

こうすることで、優秀な人財が、
さらに有望な後継者や役員が生まれるのではないでしょうか。

谷山 美里

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中小企業で優秀なグローバル人材の女性リーダーを採用する方法

インターン 遠藤愛佳

2018/04/28 16:52

中小企業もグローバル人材が必要

人やモノが国境を越えて飛び交う現代。
市場のグローバル化が進み、多くの日本企業が世界展開を進めています。

海外での事業展開や、海外企業との取引はもはや大企業だけの話ではありません。
国内市場だけでは大幅な売り上げの増加が見込めないと考えられているのです。
また、海外拠点を持つことによるコストの削減も大きなメリットです。

一方、日本国内においても、グローバル化は大きな課題です。
増加する外国人に向けたサービスの必要性が高まっているのです。

どんな業種でも、国内の取引だけでは完結できず、日常的にもグローバルな交流は必須のものとなっています。
そこで、大企業だけではなく、中小企業でも優秀な「グローバル人材」が求められているのです。

グローバル人材に必要な条件

株式会社日本レーザーの近藤宣之社長は、グローバル人材に必要な4つの条件をあげています。

1.英語によるコミュニケーション能力があること(TOEICなどのスコアだけでなく会話力が必要)
2.自分の意見を持ち、自己主張できる
3.異なった価値観や文化に敬意を持つ
4.日本の歴史、文化、ビジネスについて外国人に伝えることができる

この条件を見てどう考えたでしょうか。
ただ語学が堪能なだけでは、グローバル人材とは呼べないことが分かります。
いずれもグローバル人材としては、非常に基本的な条件だと思いますが、海外展開を考える企業には、そのプロジェクトを牽引していく能力があるリーダーが必要です。
あなたの企業の社員には、そのような資質をもつ人材がいるでしょうか。

優秀なグローバルリーダーを確保するには

優秀なグローバル人材は、大企業で活躍していることが多く、採用が非常に難しいですし、男性だけの活用では限界があります。

また、0からグローバル人材を育成するのには、時間と費用がかかります。
社員が成長するのをただ待っていては、グローバル化の波に取り残されてしまいます。

では、どのようにしてグローバルリーダーを確保すればよいのでしょうか。

弊社が提案しているのは、現在すでに活躍中の女性をヘッドハントするという方法です。

コンサルタントもバイリンガルであることから、ただ「英語が話せる」ということだけでなく、ビジネスに精通した真のグローバル人材であるかどうか見極めることができます。

また、すでに活躍している女性を採用することもポイントです。優秀でも、大企業では昇進しづらいと感じている女性は多く、宝の宝庫であるといえます。グローバルな施策を考える企業にとって、男女問わず即戦力となるリーダーが必要不可欠なのです。

さらに、そのようなクローバルな資質を持つ女性リーダーの存在は、社内に新しい風を取り込むことにもなります。男性・女性社員どちらにとってもよい刺激を与えられるのです。

グローバル化はもう新しい話ではありません。よりグローバルな視点、またそれを持つ人材なしには企業の成長はあり得ません。
優秀なグローバル人材である女性リーダーという風を取り入れてみませんか。

遠藤 愛佳 

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女性リーダーの活躍阻む1つの壁は「男性管理職」?

インターン 遠藤愛佳

2018/04/19 10:15

「女性」をテーマにした様々な改革が企業・政府によって行われています。
女性リーダーの活躍を企業の成長に不可欠な成長戦略として考えている経営者も多くなっています。

しかし、なかなか会社の女性活躍が進まないと悩んでいる方も多いのではないでしょうか。
株式会社セレブレインの高城幸司社長は、「ボトルネックは男性の中間管理職」だといいます。

高城社長によると、女性活躍の推進に肯定的な企業は増えており、
経済産業省の調べでは「トップの理解不足」を感じている社員も1.2%にとどまっているそうです。
この記事を読んでいる経営者の方も、少なからず女性リーダーの活躍に期待をしているのではないかと思います。

しかし、問題は、男性管理職にその考えが浸透していないことでした。
「女性社員を管理職候補として考えたこと」がなく、男性候補者の中から採用するのに苦労する声が聞かれたというのです。
部下の仕事に裁量権をもつ管理職がそのような考え方を持っていては、女性が活躍できないのも当然です。

それでは、どのような切り口で男性管理職の意識を変えていくべきなのでしょうか。

あなたの企業は大丈夫?‐男性管理職の意識を変える3つのポイント

①メリットを理解しているか
なぜ女性リーダーを増やさなければいけないのか、理解していなければ現状は変わりません。
トップはその意義を中間管理職の層に伝えていく必要があると考えられます。
また、特に男性主体だった企業での女性リーダーの登用は、
その管理職自身にとってメリットがないとも思われがちです。
そこで、(例:女性活躍の推進が昇進に影響するなど)メリットを感じる仕組みをつくるのも方法の一つです。

②固定観念にとらわれていないか
 「女性はいずれ結婚して辞めるから」、「女性は営業ができないだろう」
などという無意識の偏見が、女性リーダーの育成に影響を与えていないか、
見直してみる必要があります。
また、男性の育児休暇の制度を整備するなど、男性もライフイベントに参加させることも有効です。

③やりづらさを感じていないか
 女性部下とのやりづらさを感じている男性上司は約6割にのぼるそうです
(日本総研調べ)。
セクハラなどへの配慮や、コミュニケーションの取り方がその原因となっているようです。
一度、男性管理職と女性社員の声を聞いてみる機会を設けるのも大切かもしれません。

経営トップが女性リーダーの育成や活躍を推進していても、
その考えやメリットが男性管理職に伝わっていない場合があります。
経営者の意図が浸透しているかどうか、また、現在の男性管理職に
女性リーダー活躍のための理解があるかどうか、確認してみてはいかがでしょうか。

遠藤 愛佳

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中小企業の存続を決める後継者の選び方

インターン 谷山美里

2018/04/15 10:48

「7年後の危機」を回避できる企業になるために

「7年後の危機」と聞いて何をイメージしますか?
日本を揺るがす規模の危機になるかもしれません。

日本経済を支えているのは、7割を超える中小企業です。
しかし、経済産業省によると、
2025年にはそのうち6割以上の中小企業で、
経営者が70歳を超えるといわれています。
また、半年前の時点で、後継者が決まっていない中小企業が
127万社あると試算されました。

経常損益が黒字であっても、
休業や廃業をする中小企業は5割を超えるそうです。

経済産業省は2025年までの累計で、廃業増加による、
-約650万人の雇用喪失
-約22兆円の国内総生産の損失
の可能性を危惧しています。

数字を並べるだけでは分かりにくいかもしれませんが、
650万人といえば、東京都の人口のおよそ半分です。
それだけ多くの雇用が喪失されるというのですから、
どれほどの影響が出るかは想像に容易いですね。

また、22兆円というと、スマートフォンや電子機器で有名な、
米国のApple社や韓国のサムスン電子の、
2017年度売上高と同じくらいです。
顧客が世界中にたくさんいるこの2社の売上高と同じと考えると、
とてつもない額の損失です。

7年後というのは長いようで短いです。
廃業の選択を迫られる前に、経営者自身が積極的に
後継者を探さなくてはいけない状況なのです。

待っていても優秀な後継者はやってこない

後継者は社内の優秀な社員から選ぶものだと思っていませんか。

自分と同じ理念を持った人が後継者になるべきだと思っていませんか。

優秀な男性社員が現れたら後継者として教育すればいいと思っていませんか。

果たしてそんな都合のよい人財が現れるでしょうか。

上の3つを兼ね備えた社員に出会えることは、
本当にまれだと思います。
多くの場合、後継者選びというのは、
限られた社員の中の選択肢の中から、
取捨選択を迫られるはずです。

比較的規模の小さい企業内ならなおさら、
社内で後継者候補を見つけるだけでも大変だと思います。

後継者は社外から選んでもいいんです。
経営者とまったく同じ理念じゃなくていいんです。
女性だって優秀な後継者候補です。

異なる理念を掲げることで社内に新しい風が吹きます。
女性がリーダーになることで、他の女性社員のモチベーションを上げたり、
女性管理職の育成がしやすくなります。

では、具体的にどこから後継者を選ぶのか。

どこからでも。
経営者自身がいいなと思った人を
ヘッドハンティングしてみませんか。

狙うなら優秀な女性です。
大抵、大企業で働く女性管理職は、
優秀にもかかわらず、大企業での昇進は
しにくいと感じていることが多いです。

そのような女性管理職を後継者として、
ヘッドハンティングすることで、
後継者選びを積極的におこなってはいかがでしょう。

谷山 美里

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今すぐ実践できる 女性管理職を育成する3つの方法

インターン 三橋咲那子

2018/04/12 11:06

社内登用で女性管理職を採用しようとした時、
管理職を希望する女性がいないというのはよくある話です。

株式会社CHANCE for ONE代表取締役社長である清水レナさんは、
管理職になるために必要と考えられる条件は
「正社員であること、総合職であること、昇進意欲があること」
3つであると言います。

清水さんによると、これらの条件を全て満たす女性社員は
全体の7%しかいないそうです。
その状況下での女性菅理職比率11.2%(2015年時点)は、
比較的いい数字と言えるのかもしれませんが、
実際には先進国に比べて女性管理職が少ないのが現状です。

条件を満たす人が管理職になれていないのではなく、
女性管理職を増やすためには、そもそもの
条件を満たす女性社員の数を増やす必要があるのです。

「昇進せず細く長く働きたい人の支援制度はあるが、
昇進意欲を持ちながらも時間的制約のある女性を支える制度は少ない」と
清水さんは言います。
そこで今回は、今すぐに実践可能な女性管理職を育成する3つの方法を
紹介したいと思います。

①時間(量)より、質で評価する

これまでの日本は、正社員に対して「フルタイムで残業あり」の
働き方が求められる男性中心としたマネジメントが行われてきました。
そのため長時間働く人の方が仕事熱心で、上司より先に帰るのは
非常識である、など仕事量で評価される文化は今も根強く残っています。

「限られた時間で最大の付加価値を生み出す」ことを目指すと、
必然と働き方も変わり、女性社員は、成果を出すことにより
仕事が正当に評価されていると感じます。
そうすることで、実際に女性管理職としての実現可能性をみることでき、
この会社ならできるという期待感を生み出します。

②女性への過剰な配慮をなくす

男性中心の職場や女性社員が少ない場面では、
過度に女性に気を遣いすぎてしまうことがあります。
これまで、女性の仕事が上司の補佐やマネジメント的な役割に
偏っていたことから、難しい案件や急ぎで仕事量の多いものは、
女性にやらせるのは可哀想、子育て中の女性には無理だろう、
という思い込みが起こります。

困難な仕事が与えられず守られてきた女性は、管理職になって
活躍する想像ができません。
壁に当たって乗り越えた経験がないと、今後のキャリアプランが
描けないのです。

時間的制約のある女性社員にも可能な仕事は、積極的に与えるように
しましょう。
また、困難な課題を女性社員にも振り分けることで、
ハードルを乗り越えた経験が管理職を目指そうというモチベーションにも
大きく貢献するのです。

③期待感を与えよう

これまでの経験から女性社員自身が、自分が口出ししてはいけない、
どうせ聞いてもらえないから、など職場で遠慮してしまうのはよくあることです。
このような状態のままでは、女性社員はどうせ会社は変わらないと思い込んでしまいます。

しかし、どんな社員も普段の仕事から改善案を持っているものです。

普段から提案を求めてくれている、改善案は一度聞いてみる、
まずは個人で取り組むように促す、といった上司の姿勢は女性にとって
格段に発言しやすくなるのです。

また、そこで実際に受け入れてもらえたという経験は、
この上司の元でなら会社は変わる、私も活躍できるかもしれない、
という期待感に繋がります。

少しの意識で身近なところから始められる対策はたくさんあります。
さらにこれらの管理職育成方法は、女性社員だけでなく
男性社員にとってもいい効果をもたらすものです。
ぜひ試してみてはいかがでしょうか。

三橋咲那子

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女性管理職を増やすために大事なこととは!?

インターン 谷山美里

2018/04/07 16:51

女性管理職を増やす前に必要なこと

現在日本では、女性管理職の必要性が大々的に
唱えられているが、女性の管理職を維持、育成することは
とても容易ではない。

ゆえに、女性管理職の人たちは、
出産や育児などのライフイベントを
自粛しなければならない、というような思想が
社会に蔓延している。

しかし、それは正しいのだろうか。

キャリアのために家族を持つことをあきらめた人は、
家族を持つためにキャリアをあきらめた人は、
はたして何人いるだろうか。

やはり、キャリアとライフイベントを両立できる
職場が一番の理想だろう。
あるいは、それらを両立できるという、
「使える」選択肢がある、
ということが重要なのだ。

女性管理職を増やすまえに、考えるべきは
その優秀な女性管理職がライフイベントと両立できるか、
ゆえにキャリア復帰して長く働ける社内環境か、
を考えることが大事なのである。

せっかく設置した女性管理職も定着しなくては、
経営側から見ても損でしかない。
男性、女性にかかわらず、管理職の育成というのは
手間と時間がかかる。

育児休暇などの社内制度が充実している企業は数多くあるが、
実際にそれが使われているケースは
企業の規模にかかわらず少なく思える。

だが、中小企業、ベンチャー企業は
この問題を持前のトップダウンの性質を利用して
解決することができる。

ES向上推進室の効果

株式会社シーボン.は、従業員約1000人のうち、
女性の社員が90%を、
女性管理職が85%以上を占める。

しかし、そんな女性優位とも言える会社でも、
出産や育児などをきっかけに、
キャリア断念や退職する女性社員が多かった。

そこで環境整備を進め、制度も充実させたが
成果が思うように出ない。

社内で挙げられた要因は、
・制度が社員の間に浸透していない
・身近なロールモデルの不在
・多様な働き方を受け入れる意識の不足

現時点で制度を利用していない女性社員の理解不足、
身近なママ社員の有無によって変わる浸透度、
それにより伝わらなかった長く働けるという事実。

これらの問題点を解決するために、
設けられた専門部署がES向上推進室だ。

マネージャー稲葉理子さんは、
元々人事課の一員だったこともあり、
こう述べた。

「人事課にいた時は導入まではできても、
浸透させるところまでは他の業務もあって難しかった。」

制度を作ることは労力が要り大変だが、
それを浸透させるのはもっと難しいのだ。

しかし、このES向上推進室による、
多様な制度設計や、社内への啓蒙活動、
社内認知を広めるための企画実施などにより、

・女性の平均勤続年数が2009年から伸び続け
・女性管理職の比率が上昇
・育児休暇取得率が上昇

という好成果を得ている。

女性にとってはたらきやすい職場を作ることが、
女性管理職を増やす一番の近道である。
せっかく女性管理職が現れても、
その人たちが働き続けられる環境がないと
元も子もない。

既存の制度を「使える」制度にすることが大事なのだ。

女性管理職を増やすためにすること

本来ならば、育児休暇などの制度は、
仕事やキャリアに復帰することを前提に存在している。

しかし、どんな企業でも、
これらの社内制度を活用することなく、
離職やキャリア断念する女性管理職は多い。

だが、この問題を解決しうる方法が、
株式会社シーボン.で実践された、
ES向上推進室のはたらきである。

女性社員のために、
職場内の立場の違う人たちの理解を深め、
社内制度を利用しているロールモデルを提示し、
社内広報も頻繁に行う。

このようなトップダウンによる積極的な姿勢が、
制度をただの建前のような飾りではなく、
本物の、使える、制度にするのだ。

ぜひ、経営者が専門部署の必要性を唱えて、
積極的に社内制度の浸透、普及に努めていただきたい。
それにより、優秀な女性の離職を避け、
女性管理職を増やすことに
つながるのではないだろうか。

谷山美里

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管理職候補に薦めるべき女性社員の年齢は?

インターン 三橋咲那子

2018/03/31 10:51

政府が男女共同参画社会実現に向けて、2020年までに女性管理職比率を30%にまで引き上げる目標を掲げて以降、多くの企業が女性社員の採用や教育に力を入れています。

しかし女性管理職を増やすといっても、どこから手をつけていいのか、どのような人が向いているのか、と頭を悩ませている経営者の方も多いと思います。

そこで今回は、どのような女性が管理職として活躍できるのか、年齢という視点から考えてみたいと思います。

27歳女性が管理職文化醸成の鍵を握る!?

女性管理職を採用、そして継続的に活躍してもらおうと思ったとき、27歳の女性が最適であるという考えがあります。

というのも、女性にとって27歳はライフステージに大きな変化が訪れるタイミングです。新卒入社から5年、社内でも本格的に戦力として認められるようになってきた頃、出世とともに結婚や出産など今後のキャリアプランを考え始める時期です。先輩社員の姿から仕事と家庭を両立するのが難しさの現実を見て、転職や退職も視野に入れるなど、人生の分岐点が訪れるのです。

女性の人生にとって重要なこのタイミングで、研修や採用などを通じて優秀な女性を確保しておくことが、社内における未来の女性管理職を確実なものとさせるのです。それに伴い、この年代の女性のライフイベントである結婚や出産に合わせた社内制度を整えておくことも重要です。

40代以降の女性にこそチャンスがある

今すぐにでも女性管理職をという企業の方には、一般職で働く40代以降の女性の登用も効果的だと言われています。

女性のキャリア構築にまだまだ協力的でない男性社員が多いなか、女性管理職を増やすにはまず企業文化への改革が必要です。その際に、40代以降の女性は特に活躍します。長年のキャリアで培ってきた人脈や経験値は、改革を起こすリーダーと社員をつなぐパイプとしての役割を果たすのです。

また、40〜50代の女性社員は子育てから復職した人や、長年働き続けてきた人など、仕事に対するモチベーションと会社に貢献したいという想いが強い傾向にあります。

そんな彼女たちに役割を与え、若い女性社員へのロールモデルとして活躍してもらうことは、社内での女性キャリアを育てるきっかけにもなります。

管理職に採用する女性社員の年齢によって、社内での役割も変わってきます。管理職候補を選ぶ際には、どのような企業文化を作りたいかを視野に入れながら、一つの指標として年齢を使用してみるのはいかがでしょうか。

三橋咲那子

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「多様性」を取り入れると業績が上がる⁉

インターン 谷山美里

2018/03/29 10:48

・米テキサス大学の研究結果
 
テキサス大学ハリソン教授のグループは、経営陣に女性がいることは、
長期的な企業パフォーマンスにつながると発表した。

しかし、それは「女性が男性よりも優秀だから」というわけではなく、
女性が入ることで生まれる「環境の多様性」によるものらしい。

環境に多様性が生まれると、凝り固まった思考に陥りにくく、
数値目標だけでなく、職場環境にも目が行きやすくなる。

「多様性」によって見直された、職場の働きやすさや職場環境が、
パフォーマンスや数値改善につながっているのだ。

「多様性」がなぜ必要なのか

多様性を求めることは、企業のグローバル化、あるいは、
さらなる優秀な人員の確保に必要不可欠である。

近年、市場は国内だけにとどまらず、海外市場に進出したり、
海外企業と取引する企業も増えている。

このような関係が成立している、
グローバルな時代を育ってきたこれからの人材は、
「多様性」がある環境が当たり前だと考えている。

なぜなら、義務教育や高等教育を通して、いかにそれが大事かを教わってきているからだ。

したがって、現存する日本の企業は、「職場の多様性の有無」で、
これから入るであろう若手たちを魅了できるかが決まるかもしれない。

会社経営に参加する女性がいる企業は、
「多様性」があると判断されるだけでなく、
優秀なロールモデルがいる企業として、優秀な若手女性を将来的に獲得できるかもしれない。
 
未来ある優秀な若者たちは、「多様性」の重要性をさんざん学んできた、
いわゆる、グローバルな考え方を持った人たちなのだ。
 

日本企業における多様性

多様性が職場にも業績にも、良い影響を与えていることは、
世界中で調べられてきた。

テキサス大学の研究結果もその一部であり、膨大なデータに基づいている。

女性の経営陣参加や、外国籍採用、そのような変化が会社に与える影響を、
考えたことはあるだろうか。

閉鎖的な環境にずっといると、似たような思考をもってしまう傾向がある。
つまり、皆が偏った視点から、偏った考え方をしてしまうということだ。

しかし、多様性を取り入れることで、それまで一点からのみだった
思考や発案が、思いつかなかった視点から得られうるのである。

しかも、将来の優秀な人材を確保できるかもしれない、
企業の「魅力」の一つになりうるのだ。

「多様性」という言葉に注目して、職場を見直してみれば、
現状の問題点を改善に導くヒントが見つかるかもしれない。

谷山 美里

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ダイバーシティ(多様性)経営の効果

インターン 遠藤愛佳

2018/03/28 10:57


近年、日本では企業内での「ダイバーシティ(多様性)」を推進することが重要視されてきました。組織の中でのダイバーシティとは、人材と働き方の多様性のことをいいます。多様性を認め、活かすことは、1)労働者不足が見込まれる中での優秀な人材の確保2)多様な顧客ニーズに応えること3)様々な考え方が生み出すイノベーションなど、その企業の競争優位性をもたらします。

海外企業ではこの考え方がすでに定着しており、日本企業でもこれを推進していくことが、グローバル市場で生き残るために必要不可欠となっています。それでは、多様性を推進する経営とは、一体どういうものなのでしょうか?

目に見えない多様性を活かす

第一の前提として、ダイバーシティを促進するということは、働き手の要求をすべて叶えるということではありません。その目的は、多様性を活かす、活かせる環境づくりをすることで、チームや組織としての総合得点を高めることだと、イー・ウーマンの佐々木かをり社長はいいます。どのような背景を持つ人にも、議論、研修、出世の機会が正当に与えられる組織を作ることが経営者の役割であり、そのような企業が社会から認められ、愛され、成長するのだそうです。

また、多様性には2つの捉え方があります。1)目に見える多様性と2)目に見えない多様性です。1)は、性別、国籍、年齢など、個人の社会的属性に着目したものを指します。2)は、個人が持つ専門性、人間性、人的ネットワークなどをいいます。佐藤社長はこれを、「視点のダイバーシティ」といい、これこそがダイバーシティの本質だと説明しています。消費者や株主は、様々な視点からその企業を見ています。企業自体が、より多くの視点を持っていることが、多くの人々に受け入れられる経営につながるのだといいます。

ダイバーシティをプラスにするには

それでは、ダイバーシティを促進し、活用するにはどうすればよいのでしょうか。
1つは、経営者自らが目標を明確に発信するということです。多様性を促進することの目的を示し、関与し続けることで、それが本当に必要不可欠であるということを周知させなければなりません。また、それに伴う管理職や人事部の育成も経営者の重要な課題です。

2つ目は、従業員ひとりひとりを巻き込んだ経営をするということです。多様な考えを持った人々を組織の意思決定に参加させることや、ひとりひとりの強みを生かせる仕事を割り当てることなどが考えられます。本人に関係することに積極的に巻き込むことは、ダイバーシティのメリットを最大限に得られると同時に、仕事に対するモチベーションと生産性の向上につながります。

さらに、まず、やってみる・やらせてみるという姿勢も重要です。例えば、目標数値を定め、女性の管理職を積極的に登用することに対して、「優秀でない女性がリーダーになって失敗したら困る」というような意見があります。確かに、新たなリーダーを登用するのにはリスクが伴いますが、それは女性も男性も関係ありません。これまで男性のリーダーは必ず優秀で、失敗をしてこなかった、とは言えないということです。多様性を認めるということは、うまくいかなかった場合の代わりの選択肢を増やすことにもつながります。まず場を与えて、伸ばすという方法をとっていくことも、ダイバーシティの効果を引き上げ、その企業にとってプラスになっていくのです。

遠藤 愛佳

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優秀な女性社員はなぜ出世したがらないのか

インターン 三橋咲那子

2018/03/26 10:18


社内で女性管理職を増やしたいのにうちの優秀な女性社員はどうして出世に興味がないのだろう、と思ったことはありませんか。「管理職になりたい」という強い意志を持った、やる気のある女性は稀有な存在だと思われているかもしれません。

しかし一般的には優秀な女性であるほど、仕事へのモチベーションは高いとされています。というのも家事や子育ても任されがちな女性キャリアで、そもそも一般職ではなく総合職を選んでいる女性は仕事に対する価値観が高いと言えます。実際に、優秀な女性管理職が活躍している企業は存在します。では女性活躍推進の時代にどうして優秀な女性がいなくなり、特定の会社に偏ってしまうのでしょうか。

独立行政法人「国立女性教育会館」の調査によると、入社1年目で「管理職を目指したい」と答えていた女性は、2年目には約20%も減少していました。この数値は男性の9%減と比べ2倍以上の差があります。

女性の管理職思考はたった1年の間になぜ失われてしまうのか

ひとつめの理由は、周りに成功しているロールモデルが男性と比べて圧倒的に少ないことです。男性管理職が大多数である職場は、男性社員にとって成功例の宝庫です。家族と仕事を両立している上司、独身でも心から仕事を楽しんでいる社員など、様々なロールモデルを間近で見ることができます。

一方で、優秀な女性が正当に評価され活躍している職場はまだ多いとは言えません。管理職女性の未婚率、子育てと仕事の現実に直面している姿、女性だからと不当に扱われている姿を目の前で見ていると、今後のキャリアを躊躇したり諦めたりしています。また、他の幸せを犠牲にしてまで管理職になりたくない、自分にはできない、など管理職に対する意欲が低下していくのです。

そんな中、身近に多様なロールモデルがいる女性は、入社2年目以降でも管理職思考が芽生えるという結果が出ています。バリバリ仕事を頑張る女性、子育てと両立しながらも管理職をこなす女性など、どんなキャリア選択をしても幸せそうな例を見ることは、優秀な女性にとって大きなモチベーションとなるのです。

ふたつ目は女性脳と男性脳の違いです。

女性はもともと男性に比べて闘争心が少ないです。管理職などトップに上り詰めたくて働くのではなく、自分の人生を充実させそれを仲間と共に分かち合うために働きます。女性にとっては他人より優れた結果よりも、自分だからできた工夫や気遣いを褒めてもらえることが意欲向上に繋がるのです。

また、男子は会社という組織に帰属意識を持ちますが、女性は上司や経営者など個人が尊敬できるか、信用できるかが帰属意識に関わってきます。中小企業での経営者、直属の上司など、身近にいる管理職が尊敬できる人物であるほど、その会社に対する帰属意識も高まるのです。

女性管理職を積極的に採用する前に、現職の女性管理職にロールモデルとなってもらえる職場環境、男性と女性のモチベーションの違いに気遣うことが必要なのかもしれません。

三橋咲那子

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大企業に負けない成長のための第一歩は優秀な女性活用

インターン 谷山美里

2018/03/25 10:05

優秀な女性を登用する人事選択が企業を成長させる

大企業より比較的小さい企業
(中堅、中小、ベンチャー企業を含む)は、
大企業にない強みを潜在的に持っています。

それは、「トップダウンで新しいことを速やかに実行できること」。

大企業で新しいことや改革を行うためには、
既得権益を持つ社員や役員からの抵抗に打ち勝つために、
多くのパワーと時間がかかります。

男性中心の日本企業社会で女性活躍推進がなかなか進まないことは国会でもとりあげられています。
2020年までに女性管理職比率30%を達成出来る上場企業は
どのくらいあるのでしょうか。

女性管理職が多い企業程女性の役員や管理職が多い企業のほうがそうでない企業より業績がアップすることは証明済みです。
優秀な女性を多く登用することが企業の成長のカギとなるのです。

比較的規模の小さい企業は、
経営トップが「こうしたい!」と
強く望む意志や目標が、その規模ゆえに、
より早いスピードで実現される可能性が高いことが特徴です。

ゆえに、そのような企業では、性別にとらわれることなく
右腕や後継者となる優秀な人材を、
経営者自身が探すことで、
経営者が有する意思や目標を実現に近づける、
すなわち、企業成長が見えてくるというわけです。

重要な右腕や後継者探しには、
経営者自ら参加するべきなのです。

【株式会社ハーモニー人財】は、
経営者と直接話し合うことで、
優秀な右腕・後継者探しを可能にしています。

なぜ女性が狙い目なのか

優秀な人は大抵、
大企業に管理職として就職することを望みます。
しかし、性別によって、
そのキャリアの限界にはかなり差があります。

大企業に勤める女性管理職は、
大企業での自分のキャリアに満足していないことが多いです。
たとえ実力があっても、
役員になれなかったり、
出産後復帰した職場では以前のように、
管理職としてのキャリアを継続させてもらえなかったりします。

それに比べ男性管理職はというと、
昇進キャリアの道に限界はなく、
大企業に満足するため、そこから離れないことが多いです。
つまり、転職をしなくても、
次の段階のキャリアへ進めるということです。

したがって、優秀な人財をヘッドハンティングするのであれば、
女性を狙ったほうが高確率で成功するのです。

ハーモニー人財が最適な理由

【株式会社ハーモニー人財】は、
人財紹介会社ではなく、
ヘッドハンティング会社であり、
且つ女性専門です。

人財紹介会社は、
・転職活動中の登録者の中から候補者を探す
・完全成功報酬制
・一人あたりの担当は平均10社ほど
・一般公開でサーチを行う
・求人条件は依頼企業側が指定

ゆえに、成功可能性の高い企業の依頼が優先され、
且つ候補者は限られてしまいます。
また、ライバル社にも人財探しが知られてしまううえ、
固定された条件により可能性の幅を広げられません。

ヘッドハンティング会社では、
・現役活動中の人から候補者を探す
・着手金と成功報酬の2段階制
・一人あたり数社を担当
・非公開形式でサーチを行う
・求人条件は、依頼企業とヘッドハンティング会社が協働で決める

ゆえに、活動中の経験豊富な幅広い層からの人財探し、
求人条件の検討・修正が可能なため、
より幅のある人財サーチができます。

さらに、高いモチベーションと各社に集中したサーチによって、
ハンティングが成功する可能性がとても高くなります。

【株式会社ハーモニー人財】は、
経営トップと直接相談を重ねることで、
企業の右腕や後継者となりうる、
優秀な女性の人財探し・ヘッドハンティングを、
サポートしているのです。

谷山 美里

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